滨南厂构建以油藏经营管理为核心的油公司组织体系和运营机制 全面激发改革创效活力

今年以来,胜利油田滨南采油厂不断转变观念、更新理念,摒弃“管”“治”思维,充分下放权力,用好市场杠杆,积极构建以油藏经营管理为核心的油公司组织体系和运营机制,全面激发改革创效活力。数据显示,今年前八个月,该厂累计生产原油126.78万吨,实现经营绩效考核利润7.54亿元,超进度预算1.21亿元。

本报记者邵芳

通讯员杨静许庆勇

用好效益指挥棒 前7个月,采油管理三区实现利润3116万元,超利润314万元,在9个管理区效益考核中排名第一。

引导各单位效益场上竞风流的,是滨南厂完善的“1+2+2”绩效考核体系,即一个绩效考核办法,经营绩效和管理绩效两个考核细则,人力资源和存量资产优化配置两个配套政策。

面对异常严峻的生产经营形势,滨南厂根据油田绩效管理机制,制定完善滨南厂“1+2+2”绩效考核体系,出台9项考核细则和办法,全面落实完成基本目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资的要求。

新的考核办法彻底打破“重产量考核、轻利润考核”的传统模式,将经营效益作为唯一标尺。新办法实行月度阶段滚动考核,将经营效益与员工绩效工资完全挂钩,按单位创效增效额度进行总量考核,兑现绩效奖励,取消人均奖励核算办法,让每个单位都成为利润中心、每个班站都成为创效单元、每名员工都能创造价值。

机关当好“裁判员”

以往,作业费一旦超支,再想作业修井,就得逐口井申请、审批,采油厂控制得很严。现在,油水井修不修、何时修、怎么修,管理区有了更大自主权。只需根据经营需要,算好效益账,自主运行就可以了,单项费用超支与否不再那么重要。

“今年,采油厂只给下达了基本经营目标和产量成本指导计划,管理区可以自主优化产量结构,调整费用预算和运行节奏。”采油管理七区经理赵玉泉介绍,“钱怎么花、怎么挣,我们有了更大自主权,可以自主优化各个单项费用。”

以往,作业费、材料费、电费等各类成本,由不同的厂机关科室管控,哪一项超了也不行。另一方面,管理区承担产量和成本考核的双重压力,但采油厂对承担成本考核压力的厂机关科室的考核,却与管理区产量完成情况没有完全挂钩,造成单项成本节超被过分关注,而忽略了“只要算好账,大投入有大收益”的事实。

基于“一线最清楚降本空间”等理念,滨南厂制定下发了《做实三级单位经营自主权实施意见》,下放油水井措施自主决策权、成本费用预算自主优化等7项管理权,做实管理区油藏经营主体责任,激发基层创新创效活力。

管理七区结合自身实际,引进外部注汽队伍注汽6口、注氮5口,注汽干度高于管理区平均注汽干度7%。此外,与外部作业施工单位签订承包合同,实施小修打捞防砂管防砂5口,节约大修费用45万余元。前7个月,该区实现经营绩效考核利润1.72亿元,超进度预算2125.5万元。

厂机关科室不再做“运动员”,而是回归到指导监督、纠纷仲裁等职能上来,做好“裁判员”和“教练员”,督导基层依法合规开展业务。

发挥市场化优势

通报、分析全区产液量,是滨南采油管理四区每天晨会的“必修课”。

作为油气开发主任师,姚兰芳时刻关注着产液量变化。“液量不仅反映原油生产形势,还事关集输成本的高低。”在姚兰芳看来,“采油厂实行分阶梯收费办法,在稳产的前提下降低液量,省下的可是真金白银。”

高效开发逾50年,滨南厂已整体进入高含水开发阶段,每年产出的液量越来越多。同时,稠油开发产生的大量采出水靠稀油注水消化,增加了稀油油藏的管理难度。此外,热洗、掺水等工作也产生一定无效液量,不仅增加了处理费用,还造成采出水系统长期高位运行,存在不小风险。

对此,滨南厂按照市场化的思路,在各采油管理区和集输大队之间建立内部模拟市场,集输大队处理各管理区的产液,各管理区向其付费。

他们秉持“多产液、多收费”原则,制定《分阶梯液量收费办法》,引导各区全力降低无效液量,重点优化稠油转周运行,从源头上控液稳油,力促注采平衡。六月份,采油管理四区液量超计划2616立方米,多支出处理费3.5万元。七月份以来,在稳产的前提下,该区强化井组动态分析,加大降低冲次和实行间开的力度,总液量连续两个月控制在计划内。通过液量阶梯收费,滨南厂总液量增减平稳有序,,吨液单耗下降0.16千瓦时。

此外,该厂积极探索与井下作业等专业化队伍“优质优价”“优速优价”风险结算模式,使采油厂提高效益、专业化队伍增加收入。据统计,今年前8个月,滨南厂实现作业质量“零事故”,作业占井周期降低0.44天、检泵周期同比延长87天,稀油维护频次同比下降0.01井次/口；滨南作业大队工作量同比增加28井次。

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