成都商报多媒体集群记者感受华润多元化发展的核心理念 进入一个行业 就要做行业的领袖

上班、购物、吃饭一体解决

自给自足的华润大厦

华润一位员工告诉成都商报多媒体集群记者，目前华润在香港的业务仅仅只有不到5%，但华润集团的总部永远不会搬家。从1983年落成到现在，这栋大厦本身就是历史，每一个进入大楼工作的人都能讲这里的故事。

有意思的是，华润大厦本身就是华润集团的一个“微型展览馆”，在华润大厦的一楼有华润万家生活超市，不少华润员工在这里购物，午餐也在这里解决。而二楼有华润旗下的Voi-la红酒专卖店、中艺珠宝品牌店和木棉花酒店。华润万家旗下的Pacific Coffee（太平洋咖啡）也在华润大厦二楼的平台上，正值午间，不少白领点上一杯咖啡慢慢享受饭后时光。可以说华润很多的业态就在自己的办公楼内呈现，员工基本不用出写字间就可以在自己的超市、自己的咖啡厅、自己的红酒和珠宝品牌店内满足日常的需求。华润此举也许不仅仅是为了方便员工，只有自己的品牌让员工更多地体验才能够更好地推广吧。

解道

谈目标

对于进入的每一个行业来说，华润的目标都是行业的领袖地位。而这一目标主要通过收购兼并完成整合，迅速形成规模。

谈调整

宋林表示，华润的结构调整主要抓住两点：客户和金融。目前华润96%的资产已经上市，未来时机成熟，将会实现集团整体上市。

成都商报多媒体集群记者 胡沛 罗碧 发自中国香港

华润万家整合之初的困境，在华润董事长宋林的职业生涯中留下了很深的印记。宋林认为困境产生的原因很大一部分源于当时华润与万家的力量悬殊，基本上这次兼并属于以小兼大，以弱并强。但他说万家忽视了资本的力量。

宋林表示，资本运作只是华润的手段，而不是核心能力。核心能力是业务盈利与增长。尽管宋林后来否认了外界关于“华润近几年的增长源于资本增长”的说法，但不可否认的是，资本的力量确实是华润突飞猛进之路上强有力的助推力。据数据统计，截至2012年末，华润集团总资产已达9370亿港币。2012年末，华润集团实现销售收入4057亿港币，股东应占净利润达191亿港币。

扩张之道

通过收购兼并形成产业规模

正如宋林所说，华润集团致力于产业整合，对于进入的行业，华润的目标是行业的领袖地位。而这一目标主要通过收购兼并完成整合，迅速形成规模。

以医药产业为例，2007年华润注资40亿元对负债总额超过百亿元的三九集团重组。2011年，华润三九营业收入55.25亿元，净利润7.6亿元。而华润医药也在整合东阿阿胶、华源集团及三九集团后，在内地成为仅次于国药集团的第二大医药企业。

宋林认为，华润之所以能获得成功，跟所处的市场环境密切相关。“如果是成熟的经济体，因为行业的集中度高，因此进入门槛也高，成本高。但行业集中度较低的情况下，给多元化企业提供了机会”。

经营之道

关注跟人相关的行业

具体到行业的选择，宋林向记者表示，华润的结构调整主要抓住两点，一是客户，也即人口驱动的行业。宋林举例说，华润万家去年年营业额940亿，但与沃尔玛相比，不及二十分之一，而华润医药，商业加工业的年营业额在100亿美金左右，这与国际上的大药企相比，都是很小的规模。“跟人相关的行业，不会因为技术的革新导致行业消失，华润选择的行业都是会做得很长的企业。”

除客户外，宋林说结构调整的另一端重点放在金融上，打造产融结合的平台。“如果客户和金融这两个点做好了，企业会活得很长。”宋林介绍称，目前华润96%的资产已经上市，未来时机成熟，将会实现集团整体上市。

变革之道

最大劣势是内部管控方式

同时，宋林强调，多元化企业对企业的管理能力要求极强。这主要体现在战略能力和执行能力上。“要有极强的洞察力，要有前瞻性。此外要有很强的执行力，要进得去但更要运营得起来。”

对于华润集团的优劣势，宋林在记者面前也直言不讳。在宋林这个一把手眼里，华润集团最大的优势在于战略管理、公司治理、文化理念以及收购兼并的能力。而最大的劣势就在内部管控方式上。这位从华润最基层做起、遍及集团内部多个行业的领导者清醒地认识到华润过去无产业背景带来的基础管理能力的贫弱。因此，宋林将今年设为华润的经营管理年，内部体系的建设和加强是这一年的重要任务。

CEO“摇篮”

董事长当班主任

高管请假需批假条

华润还有自己的“大学”和独特的人才培养计划，那就是CEO领导力培养和发展的“60班”和“70班”。

华润人才培养计划有三级培训体制，目前的60班、70班都是培养领导力后备，未来的CEO有望从这里诞生。所谓60班，就是华润把每个子公司负责人聚到一起，基本上都是上世纪60年代出生的人所以叫60班，他们以后会进董事会人群。

而华润大学是培养中层经理人的地方，而新员工训练营是针对刚进入华润大学的新员工。2009年，华润启动了“高级人才发展计划”，“60班和70班就是一个专门面向华润高级人才培养的班，由董事长宋林担任班主任，亲手抓60班总体方案设计、课程师资选择、任务布置、作业点评，甚至亲自审批请假单……”华润集团一位内部人士告诉记者。2012年12月，宋林还带领23个华润“60、70班”学员攀登了西岭雪山。

2011年，宋林筹办华润大学以及万家、雪花啤酒、电力、置地、水泥、燃气、医药、金融等8个专业学院，基本以半军事化管理，而授课的老师不仅仅是华润集团各部门的高管，也包括从外面聘请的精英讲师。

到华润大学上课的学员过着每天打卡、上课、教室、餐厅、宿舍的单线生活。以该培训班第二期第四周课程表为例，成都商报多媒体集群记者看到，从周一到周五密密麻麻排满了包括信息管理、财务管理、中国企业领导艺术在内的课程，还有班会、期中考试、集体球类比赛以及孙子兵法等，甚至还有跳蚤市场。

战略概念

微笑曲线

设立7大战略单元

2008年宋林上台后，为集团重新拟定了战略发展方向，提出了微笑曲线的概念。从2008年，华润集团设定了7个战略业务行单元，包括地产、电力、消费品、医药、水泥、燃气和金融，而这7个战略单元都是依据微笑曲线挑选出。

“微笑曲线一头是顾客端，一头是资源端。像华润万家、啤酒、饮料、食品、银行、医药、房地产都属于客户端，是以客户需求为导向的企业。在2008年，我们就预计国家经济会向扩大内需的结构和方向调整。”宋林向记者介绍道。

而这7个战略集团也将是动态发展，这也是多元化企业与专业化企业的区别之所在。宋林说，“专业化企业一般从产品、技术、服务层面创造价值，而多元化的企业从两个层面创造价值，除了企业的层面，还有企业的企业层面，要将企业当成产品来看，动态调整企业这一产品的结构。”

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