28年积淀,采乐"二次创业"如何重拾辉煌?

创始于1988年，今年是采乐集团的第28周年。以品牌而论，采乐与拉芳、蒂花之秀、蜂花、好迪等早先崛起的本土洗护品牌诞生年份相近，大多出现于2000年前后。但就公司而言，以一款名为“生力”牌祛屑洗发水在1988年闯进洗发水市场，到“梦美思”，再到“采乐”，虽然品牌在变，但深扎洗护领域28年的方向未变，采乐集团绝对算是国产洗护领域里的“老字号”。

“采乐集团的28年发展主要分为三个阶段：起源、扬名与腾飞。”谭家显如是总结采乐的28年历程。但在扬名与腾飞的关键时期，采乐分别遇到过两次难关：一次是1994年梦美思（采乐集团的前身）遭遇假货、乱价冲击；另一次则是与强生的商标官司之争，造成“采乐CAILE”商标在2008年上半年真空时期导致其原有的市场混乱。

采乐与美国强生的商标之争，一度让这个“老字号”集团陷入举步维艰的困境。但采乐集团副总经理谭家显却认为，逐渐走出困境的采乐已然明晰和坚定未来的方向：“采乐正在逐渐收复失去的江山，且历经磨难之后的采乐，也更加坚定自己未来的道路——做去屑领域最牛的品牌！”

1、"二次创业" 探索新路再出发

从2010年至今，谭家显认为，这一时期的采乐更像是在进行“二次创业”。“28年来，采乐的洗发水在渠道里零投诉、零退货。”在谭家显看来，产品质量是其渡过两次危机的核心原因，也是历经28年发展，采乐能够继续往前走的核心竞争力。“产品质量没有问题，采乐集团要恢复市场，要做的就是两点：一是重整渠道，二是找到品牌的核心优势。总之，就是在原有的积累上重新开始。”

在渠道调整上，采乐集团开始“砸钱”重构渠道。虽然当时大流通渠道正在萎缩，但渠道仍然很大，针对回款占据公司主要比重的流通渠道，谭家显认为，不管外界如何唱衰，既然是公司重要的不可放弃的渠道，首先要做的就是“零售思维”的转变。“单纯靠广告拉动市场的方式已经不行了，必须还要有服务意识。”

服务首先靠人。谭家显告诉记者，在团队规模上，2015年市场人员从100人增至200人，队伍扩充了一倍；在人员职能分配上，片区经理以往跟着代理商的车去铺货的时代已经过去，谭家显开始对核心区域代理商精选出10家店，帮忙完成50%的销量，扩充的人员就用于这之上。就在今年3月份，采乐选择了一家乡镇店进行打板销售，2天时间零售额达6万元。“截止2016年底，预计这种方式的打板活动要覆盖到800家门店。”谭家显认为，只有想法设法地将销售额做上去，才能在乡镇、县级市场去影响周围的店，别人才会重视采乐。

2、坚守去屑 突围洗发水市场

对于谭家显而言，渠道之外，更重要的是采乐的品牌定位。在他看来，因“去屑”而生的采乐，也唯有坚守“去屑”，才能重新在洗发水市场突围。

从2015年开始，谭家显着手整合原有公司从电商到OEM代加工以及自由品牌销售等几大核心公司业务，根据业务不同划分为5大子公司，但全部隶属于“采乐集团”。

此外，深挖去屑市场，将“去屑就是采乐”的理念更加深刻地植入消费者心里，是谭家显着手在做的事。他向记者透露了一组数据：据AC尼尔森统计，中国洗发水市场有400亿元规模，但若加上一些零散的夫妻小店，在他看来这个市场至少不低于600亿元。而在AC尼尔森统计的400亿市场规模中，带有去屑两字的洗发水销售占比高达70%。但谭家显认为，去屑是一件专业的事情。许多大众祛屑洗发水，并没有能够真正满足消费者需求。

“采乐在去屑领域的价值还没有真正体现出来，深挖去屑细分品类，是采乐品牌应该达到的高度。”他告诉记者，未来在产品形式上，采乐品牌将进一步升级，采乐将不仅仅局限于做洗发水类的去屑产品，只要能为消费者解决头屑问题，其产品形式将会多样化发展。“我们的目标就是围绕去屑的功能诉求，做出一个类似于药妆定位的系列产品，为消费者提供多样去屑的方案，解决消费者头屑问题。”

渠道变革与品牌升级之下，一如谭家显期许，采乐要成为国产洗发水崛起的希望，以身为去屑细分功能来重拾当年的辉煌。

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