浓妆淡抹浅谈“人”之管理

其次，2014年的物流人员编制是12名，目前均为外包，原来还要担心车辆损坏、人员安全等问题，但外包出去之后发现，成本没有增加但是效率提高了，不仅降低成本而且责任明确到位。

第二个例子，是浓妆淡抹的仓储包干合作制。据了解，仓储的包干责任制是两种方式并行，仓储的主管属于内部股东，所有仓管员和理货员是承包性质。

原来仓储的人员编制是25人，配货误差率是千分之三，薪资一个月总共9.6万，现在人员编制数是13名，配货误差率仅为千分之零点五。

为什么在人员减少的同时配货误差还会降低？林岳忠介绍道，首先是总经理薛孝香自己开发了一款软件，利用一台电脑一个扫描设备来减少误差，并将薪资降到6.3万。

另外，货物出仓到达门店后，不需要复核。他表示，如果仓库增加3-6个人用来复核，不如把节省的时间用到运营上去，所以这些货物到了门店是不复核的。如果门店的店长一到货都需要2-3个小时的时间去盘货，还不如把时间腾出来好好做经营。

人效管理的核心——股权激励

林岳忠在演讲中透露，其实让浓妆淡抹能够在行业中立足的核心，就是解决了人员激励。但是谈到人员激励，“给多少合适？给什么人？怎么给？”等等一系列问题也随之出现。

首先，给多少合适？利润都给出去了企业怎么发展？但利润不给出去，企业又怎么发展？在这个问题上，老板必须正视员工和老板的定位。

家人不想给怎么办？这是门店老板经常碰到的问题，其实这就在于老板本人的决策，如果在整体门店经营中意识到，在人员结构、长期发展稳定性包括人员激励上需要有突破，那么这就不是问题。虽然给了激励，但自己心里不平衡怎么办？林岳忠透露，在浓妆淡抹，股权激励的份额是门店的80%。

第二，给什么人也很重要，一类是过去和你一起打拼的人，要有一个公平的标准。一类是骨干人员，也就是现在跟着你干的这些人，他们是门店现在和未来发展的支柱。

还有一类是“潜力股”，比如浓妆淡抹有一个创新意识非常好的采购人员，今年28岁，而年薪加分红能拿到30-40万。如何有效把人员找出来，挖掘潜能并加以利用很重要。

怎么给也很重要，人与人之间都有攀比，给股权的时候一定要注意保密，另外，严格的法律手续也是必要的，浓妆淡抹中每个持有股份的员工都要签署协议，并且有专门顾问负责，保证协议合理、合法、有效。

其三，亲人怎么给，很多人创业的时候七大姑八大姨都会一起，就浓妆淡抹的理念来说，亲人要给更多。一个案例是，总经理薛孝香的远房亲戚是一位仓管员，55岁即将退休，原本是属于基层员工只有退休金，但是办离职的时候，薛孝香奖励了一部12万的小汽车。

其四，怎么给的问题需要大家思考。林岳忠认为，一定要“先小人后君子”，在设计股权激励的时候，一定要把所有细节、规则都讲清楚。

如果你觉得说5000万销售额评定指标不够，那么请先规定毛利润、利润甚至开发门店达到多少，但是一定是白纸黑字，当成规则执行。

第五，员工得到激励后离开怎么办，这也是个问题，浓妆淡抹的理念中，只要合规合法合理，哪怕你明天要走，把手续办好把所有东西都给你。

第六个问题是，给钱还是给股票？现在很多门店经营也都有这样的问题，整个薪资结构里，底薪、提成、绩效、分红，最终还有股权。

浓妆淡抹设置是两个方向走，没有成为股东之前，员工享受的是分红、绩效、提成、底薪，到了公司中高层之后，一定会给股份，希望中高层有一颗长期为这个企业做的心。

另外，在KPI业绩考核中，浓妆淡抹有个对赌协议，比如卡姿兰要做活动，在做活动之前，浓妆淡抹40家店的店长会做PK，PK卡姿兰活动要在哪家店做，比如说我设定这家门店的活动周期一个星期，标准30万，40个门店店长参与竞标，谁标高就拿到活动权，但是如果没做到会扣款2000块，超过会奖励1万，另外还分A、B、C类店来做活动，这种对赌协议目前在浓妆淡抹系统里起到很大作用，对人效提升帮助特别大。