闪光的年华 ——记钢城集团贸易有限公司经理熊文德

■ 本报记者 李颉妍

不惑之年的熊文德，系钢城集团贸易有限公司经理。精明能干、胆识过人、诚信待人的他热爱贸易工作，为钢城集团的长远发展不遗余力。

在熊文德担任公司经理期间，公司的销售收入逐年增长，2006年完成销售收入2.8亿元，而在2009年上半年已完成销售收入4.9亿元，为钢城集团实现百亿企业作出了贡献。

2007年8月，钢城集团公司研究决定，在攀各分、子公司所需钢材全部归贸易有限公司统一采购和配送。熊文德及时对日常使用的计划材料定为每三个工作日进行一次招标，对于急件计划进行比价，完成时间不超过两天，很好地解决了价格和交货时间问题。为保证产品质量，熊文德在贸易公司专门成立质量异议处理小组，同时在负责钢材配送的部门专门设立一个验收小组，并指定专人负责质量，对于发生的质量异议要求第一时间到达现场协调处理。

“办法总比困难多，有了行之有效的好办法就一定能把困难拿下！”熊文德常常乐呵呵的激励自己和身边的人。2008年前5月，油价高位运行，油源一直偏紧，加之5·12 汶川地震后，政府直接调控柴油，保供工作一度很被动。为了保供，他不辞辛劳与业务人员一起跑石油、石化公司，跑政府相关部门，积极协调油源，同时，要求加油站坚持每日落实库存，统筹安排配油，确保车辆、厂内机械用油都能正常保供，未出现断供情况。

2008年10月钢城集团公司将昆明销售部和重庆攀联物资货易公司划归贸易公司管理。面对这种情况，熊文德利用两个驻外部门区域优势，将公司营销工作做大做强，充分利用现有的渠道为二级单位服务，拓宽集团公司的产品辐射区域，以服务二级单位为基准，搭建销售平台，发挥专业化，规模化的作用。

以人为本，创建一个有凝聚力和竞争力的企业是熊文德始终不渝的追求。多年来熊文德逐步完善用人机制，彻底打破人员能进不能出，干部能上不能下，报酬能多不能少的僵化管理模式，形成上岗靠竞争，竞争比贡献，优胜劣汰，适时调整和补充人员，进而振奋了员工精神、激发了员工工作热情。同时，熊文德在企业内部建立起一套完整的绩效考核体系，把各项承包指标分解到科室，实行人员工资随着岗位转、报酬根据奉献变的激励机制。员工工资与其实际贡献、责任大小、质量高低、工作效率、公司效益直接挂钩，做到考核兑现，多劳多得，少劳少得，不劳不得，奖励公开。

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