转型转出发展新活力 —今海瑞律师事务所率先实施公司化管理

1月13日，记者第一次来到今海瑞律师事务所办公室，发现会议室挤满了参加伯乐会的人，工作人员不论职务年龄大小，大家群策群力，按照谁主持谁做主的原则，分工精细，各个工作环节有条不紊地运行；公司化运营、授薪制、教练系统、组织架构、管理模式、业务特点、团队精神、组织文化等条件吸引了诸多的青年才俊；在绝大多数律所都实行“提成制”的情况下，今海瑞律师事务所注重开发培育法律服务产品的操作模式，使事务所在短短的时间内，实现了公司化管理改革，成为行业内的一股新风。1月20日，记者再次参加了该律师事务所的年会，用镜头真实地记录下了一个个热情、细致、耐心的精彩感人瞬间。

据了解，2014年4月，今海瑞律师事务所主任刘海亮带领该所迈出了转型的第一步，开始了律师事务所的公司化管理运作模式。在此之前，经过研究传统律所提成制的特点，他介绍，提成制所里的每一位律师就像一个工具齐全、可以独立运作的小舢板，在小舢板上，掌舵、撒网、划船、瞭望等工作，都是由一个人独立完成操作的合作很少，即使有合作，也是随机的、偶然的。今海瑞实施公司化的目的，就是要打破律师之间的这种屏障，精细分工，让律师分属于不同的专业，加入到一个大的团队里面，成为整体的一部分，将提成制律所中的机械联合转化为有机协作的整体，使整个律所成为一个完整的组合、团队，用管理机制、制度和文化使其号令一致、进退协同。

让法律服务可视化、有形化是今海瑞公司化管理过程中一直坚持做的事情，他们把法律程序做成图片和流程，把为客户提供的服务作好记录，年终做成汇编送给客户。刘海亮介绍道：“我们要求所里的律师，有工作有记录，无记录无工作，对于所有的法律事务包括对电话咨询的解答和电话沟通，都要一一记录，所有的材料都要一一归档。合同年度终结的时候，我们将这些事务记录全部汇编成册，装订成厚厚的一大本，呈现给客户。”

为了更好地配合律所业务的发展，今海瑞在开始公司化管理的时候组建了争议解决中心、事业发展部、房地产部、公司法部、行政法部、劳动法部、运营部等。部门间各司其职，争议解决中心负责客户发生的重大争议事项的谈判及解决，事业发展部专门负责客户拓展及维护，专业部们专门处理客户的各种法律事务，运营部负责律所的行政支持，并与其他部门配合做好客户服务工作。他们还设立了项目管理中心，类似法院的案件管理中心，负责接收客户的指令，将工作任务指派给律师，任务完成经审核之后，再由项目中心向客户予以反馈。

为了实现法律服务的规范化标准化，今海瑞律师事务所将各种业务都做了分解，诉讼业务46个步骤，非诉业务从38-46个步骤不等。每项工作都制定了示范文本，律师事务所的业务工作有公司法律事务操作流程、房地产企业法律风险防范、尽职调查流程、标准及法律文书、律师法律文书示范文本等。内务工作的指引和文本遍及新进人员培训、洽谈接待与记录、客户律师费用收取、客户事务年终报告、法律事务分类处理指引、客户微信群使用指引、客户联系指引等。主任刘海亮开玩笑说，只要大家按照这些流程及指引去做，想做错都会很难。

今海瑞实行公司化管理后，使得事务所得以有精力、有实力从事了大量的公益活动。他们用法律知识回报社会，他们把法律知识送到政协、政府部门、学校、企业等，仅2017年就做了54场法律讲座。

从2014年至今，三年的公司化管理模式转型，让今海瑞实现了一体化管理，连续实现了跨越发展，崭新的服务方式让客户获得了前所未有的体验，客户成倍增长，让更多的客户感受到今海瑞的精致、极致服务。

记者 孙运河 实习生 姜彬 摄影报道

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