德国家族企业为何能破 “富不过三代”魔咒？

德国老中青家族企业家 （资料图片）

核心提示

由于历史原因，中国不少百年老店已经面目全非，根本谈不上家族传承，而新建企业寿命往往不长。据美国《财富》杂志统计，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命也才七八年。“富不过三代”几乎成了不少企业家的魔咒，创建百年企业，成了企业家们遥远的梦想。

在地球的那一边，尽管经历了两次世界大战，人员大量死亡，企业更是受到严重的摧毁，但如今德国家族企业比比皆是，百年老店更是随处可见。根据2016年的统计，德国具有200年历史的企业就达837家，超过百年历史的企业已经上千。要知道，德国是一个仅有8200万人口的国度。

这样一个国家是如何做到的呢？让我们看看人家独特且值得借鉴的经营之道吧。

国际化

“乡村家族企业”屹立不倒

在不少企业家看来，企业要想生存发展，首先要做大。如果企业不足够大，就无法抵御经济衰退的暴风雨和经营中突然发生的事件。只有大，才能强。

但是德国人却有另外的逻辑：小也可以坚强。在德国巴伐利亚州阿尔卑斯山的山脚下，有个不到8000人的湖边小镇“瓦根”。1902年有个叫罗西·魏克斯勒的村民在这里开始研制奶酪，创办了乳制品公司， 并推出了“Bergader Edelpilz”的奶酪品牌。1945年罗西·魏克斯勒去世后，他的女儿夏洛特·斯蒂芬接管了企业。她继承父业，经营有道，企业的生产规模越来越大。

1997年家族企业传承到了第三代，由企业创始人的孙女率领进入二十一世纪。目前该企业已把十来个奶酪品牌和数十个品种推向市场， 成为德国制造和出口蓝纹奶酪的领先企业，是一家真正来自德国深山脚下的国际化“乡村家族企业”。

这些德国“家族企业”之所以能传承百年而不衰，并具有如此强的国际竞争力，除了私有财产神圣不可侵犯、不可掠夺的《私有财产保护法》严格执行外，与他们特别注重技术开发、注重市场和客户管理、注重全球市场开拓、注重员工关系以及拥有比较务实、注重长远发展、致力打造产品质量的德式“家族企业”精神密切相关。而他们能做到“富超三代”的主要原因，可以聚焦到三个关键因素上：建立可持续发展的机制、传承守业精神和教育接班人。

重监管

把企业管理大权交给职业经理人

德国家族企业创始人一开始就明白这样一个道理：第一代是很好的创业者，第二代也有可能保守住家业，但无法保证第三代甚至第四代也能与前几代人一样具有创业精神和经营能力。家族继承人有能力经营企业当然好，一旦出现特殊情况或失去经营能力，怎么办？

他们创造了这样一个模式：如果家族的继承人没有经营管理的意愿和能力，那就退居幕后，做企业的监事会主席，让有能力的人来执掌董事会。例如，德国著名的食品制造集团“Dr·Oetker”家族的一个儿子，上世纪70年代中期在上大学时遭到绑架，当时其家族就拿出了2100万马克交给了绑匪，绑匪释放了他。因为被绑匪暴力过重，他从此落下了终身残疾，因此，他并没有站在第一线，而是把企业管理大权交给了职业经理人。

思进取

“富三代”也能成为成功的继承人

家族企业的“富后代”和继承人也并非都坐享其成、不思进取，有的也与时俱进、不断扩张企业、开拓新的市场。著名的例子如今年德国富豪榜排名第三名的苏珊·克拉滕，就是一名宝马家族的“富三代”。作为宝马公司的继承人，她及其在富豪榜排名第五名的弟弟斯蒂芬·科万特共同拥有几乎50%的宝马公司股份。他们运筹帷幄的管理和经营能力让宝马公司成为德国工业的一颗明珠，产值和利润连创历史新高，其拥有的股票也连翻几倍。对宝马公司几次关乎命运的重大决定，都是由他们以企业传承人的身份来做最后拍板。此外，他们还把经营范围扩张到其他领域，如控股曾经是三十家德国DAX股票指数企业之一的化学医药集团“阿尔塔纳”。

此外，还有舍夫勒家族，排名德国富豪榜第二名的乔治·舍夫勒与其母亲是舍夫勒集团的传承人。该集团本来就是滚珠轴承制造的世界冠军，为了扩张企业，舍夫勒集团还收购汽车配件巨头大陆集团，之后大陆集团的市值急增，乔治及其母亲的财富也登上德国财富榜前两名。尽管企业做得如此成功，但他们并不把自己放在聚光灯下，而是更多地宣传企业和产品。

善教育

德国富豪不太在乎

子女能否获高学历

中国那句“富不过三代”的名言对德国家族企业来说却非必然。恰恰相反，这些家族的商业帝国轰然倒塌的事件并不多见。常常看到的是，他们把企业能做得更大，经营得更好。这和上一辈经营者具有企业经营前瞻性的眼光，及注重对子女有效性的教育有关。

德国的家族企业家们对子女的教育并不像美国富豪们一样，进行特殊的分层教育或贵族式教育，也不一定会去沾世界名牌大学的光。尽管大多继承人也拥有硕士以上学历，但走的大多是平常的教育之路。经营者们不十分在乎子女们一定要获得博士等学位，却十分重视子女的家庭价值观教育；领导和执行力的培养；沟通和协调、解决问题、时间管理、企业管理能力的提升等，为此他们也经常把子女送到自己圈子内的其他企业进行实习培训，然后再把他们安排在自己的家族企业里进行现身说教的领导力培训。

德国家族企业之所以能较好地解决了传承问题，归根结底是具有前瞻性思维。如果子女没有能力经营，就建立持续发展机制，唯才是举，广纳贤才，疑人不用，用则信之，给经营者最大的发展空间。如果接班人有能力经营，则把企业精神传递给子女，让企业文化、企业精神一代代发扬光大。同时，通过有效、具有针对性的教育方式，把子女打造成真正懂企业、爱企业的接班人。 （据《羊城晚报》）

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