互联网时代 内部均衡就等于死亡

也许若干年后再回过头来看，我们才会发现2013年对财经、科技领域来说到底具有什么样的分量，在商界的历史长河中扮演过什么样的角色。

在上一期商业评论中，我们向读者展示了企业界“先知”马云，在阿里取得“历史上最好一年”业绩之时，却先天下之忧而忧地提出“以前我们对别的行业呼吁天变了，而今天发现自己头顶上的天也变了”。事实上，有同样忧患意识的商界巨头绝非少数。上周，在海尔集团年会暨2014年互联网创新交互大会上，集团董事局主席张瑞敏也发出了“传统时代企业追求的是均衡；而互联网时代，内部均衡就等于死亡，等于被时代抛弃”的声音。

临近岁末，财经界领军人物不约而同地在企业年会上反复强调“变革”、“创新”，这对传统行业到底意味着什么？而对互联网产业又有什么样的启示？还是那句话：我们试图通过商界巨头的这一组年终“总结”，去帮助读者管中窥豹。

□ 张瑞敏 海尔集团董事局主席

今天是集团年会，结合年会的要求，我想主要从三个“是什么”的角度来阐释一下我的主题：第一个“是什么”，企业的互联网思维是什么？第二个“是什么”，企业的互联网宗旨是什么？第三个“是什么”，员工的互联网价值是什么？这三个“是什么”之间的关系首先是逻辑递进的关系———第一个“是什么”指的是方向，第二个“是什么”指的是路径，第三个“是什么”指的是落实到位。

互联网思维

不与员工、用户合作共赢

企业没法真正得到市场

过去企业和用户之间的信息是不对称的，而且主动权在企业手里，企业千方百计想要让用户了解产品、购买产品，最好的手段是广告和宣传；而现在，用户知道的信息比企业还多，用户知道全世界的信息，但企业未必知道，因此也就没法通过广告让用户相信。

企业的互联网思维是什么？现在很多杂志有非常多的解释，但我看了之后总觉得不太贴切。我觉得对企业来讲，互联网思维是企业的方向，原来传统的思维都要改变，都要变成互联网思维。互联网宗旨其实就是企业的战略路径问题。比如说，要成为行业的第一，这不是战略；要实现100亿元收入，也不是战略。怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。别人成不了，我能成，这是战略的差异化。

我个人感觉，互联网思维和传统思维最大的不同主要有两点：一是零距离，二是网络化。互联网时代，企业面临的最大挑战和机遇其实就是零距离。在没有互联网之前是有距离的，现在则是零距离。网络化说到底就是没有边界了，原来的企业是有边界的，现在则是无边界。有距离，有边界，导致企业和员工、用户、合作方的关系是博弈关系；而零距离、网络化要求企业和三者的关系要变成合作共赢的生态圈。

比如企业和用户之间。过去企业和用户之间的信息是不对称的，而且主动权在企业手里。企业千方百计想要让用户了解产品、购买产品，最好的手段是广告和宣传。而现在，用户知道的信息比企业还多，用户知道全世界的信息，但企业未必知道，因此也就没法通过广告让用户相信。

再比如，企业和员工之间，过去是企业控制员工，员工必须按照企业的指挥来做，但现在不行了，员工知道的信息比企业知道的还快，他第一时间知道了用户的需求，但企业未必知道，所以不能采取过去那种方式，控制信息或者让员工把所有信息都报给上级，再发号施令，必须要让员工拥有自己的自主权。

还比如，企业和供应商之间，过去是博弈关系，供应商要通过竞标给企业供货，企业要的价格是最低的。但是现在，价格最低的供应商，不一定能满足用户的需求，所以必须让供应商参与设计。

事实上，现在变成了合作共赢的生态圈之后，不管是员工、用户还是合作方，都应该是合作共赢，否则你就没法真正去赢得市场。为了这一点，我们要打造并联平台的生态圈。

过去全世界的企业流程都一样，是串联的，从研发开始，一直到制造、销售，一步步的推下去，没办法直接对着市场。但是现在我把串联的变成并联的，所有的各方并联在一起，都要为市场共同创造价值。

互联网宗旨

无用户体验的产品不应生产

无价值交互的交易不应存在

现在还有一些产品没有进行交互，还是关着门在那里搞设计，设计完之后就出去打广告。如果你打广告，表示你现在和用户还有距离，认为通过广告可以将用户吸引过来。这样根本不行，你必须在网上和用户进行交互。

互联网的宗旨就是用户体验的宗旨。用户体验的宗旨包括：从用户被动接受产品到用户主动参与全流程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。

在传统时代，用户被动接受产品，用户没法选择，企业可以通过广告让用户来接受产品。但现在用户可以选择，企业和用户之间建立的关系，就是怎么让用户参与全流程的体验。所以在互联网时代，企业的宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。

我再三说，现在是三大交互平台：信息交互平台、支付平台、配送平台，信息交互平台现在更多的是交互价格，但我认为更重要的是交互价值，没有价值交互就没有多大意义。

对于互联网的宗旨，2014年的课题也很清楚：

第一，没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产。用户最佳体验的产品应该是什么呢？就像一个产品，在设计阶段就应该开始和用户进行交互，直到最后，全流程和用户进行交互。现在还有一些产品没有进行交互，还是关着门在那里搞设计，设计完之后就出去打广告。如果你打广告，表示你现在和用户还有距离，认为通过广告可以将用户吸引过来。这样根本不行，你必须在网上和用户进行交互。

第二，如果产品不是互联网的终端，那么交互也会非常困难。

第三，没有价值交互平台的交易都不应该存在。现在还有一些买进卖出的交易，这个是不可以的。买进卖出毫无意义的，也是逆潮流的，是根本不可以存在的。

互联网价值

把员工塑造成统一的模子

执行力虽强却没有创新空间

过去企业可能是因人设事，这个人干这个还可以，就让他进来吧。现在提供了很多创业机会，谁能获得这个机会就让谁进来。你今天行的话可以进来，你明天不行的话也就出去，别人谁行谁就进来。

员工的互联网价值是自主创业创新的价值。自主创业创新的价值包括：从科层制下的执行者到平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于在册员工，而是生态圈的概念。

过去企业把员工招进来之后对员工进行培训，让员工认同企业文化、理念。但如果在获得员工认同后，把员工塑造成统一的模子，这样的员工执行力可能非常强，却没有自己的创新空间。这种方式可能在传统时代可以，但现在却需要人去创造用户价值。所以员工的互联网价值一定要落实，一定要员工自主创新。

现在我们对员工定义改了：过去我们说的员工就是海尔人，现在员工不再局限于在册的，而更多的是在我们生态圈里的都可以算海尔员工，因为我给你提供了创新的机会。按照这种在线在册概念，去年在册人员转出去1.6万多人，今年可能还有一些人要转出去，可能不会有这么多在册的人了，但是在线的人也许会更多。

现在企业不是给员工提供一个工作岗位而是提供一个创业的机会。过去可能是因人设事，这个人干这个还可以，就让他进来吧。现在不是这样，现在提供了很多创业机会，谁能获得这个创业机会就让谁进来。你今天行的话可以进来，你明天不行的话也就出去，别人谁行谁就进来。

结语

均衡即死亡

过去传统时代的企业，追求的就是均衡。但是在互联网时代，外部的变化非常非常快，内部均衡了、静止了，那就等于死了，等于被时代抛弃。

如果要把互联网时代作为一种混沌状态，这就意味着它一定是动态的，是不均衡的。那么怎么去解决均衡即死亡的结？就一定要做生态圈。因此，我们在2014年的工作，就是要通过持续优化并联平台的生态圈，使得我们的海尔可以生生不息。 （本文系海尔集团企业文化中心根据张瑞敏讲话录音整理，编者有删节）

张瑞敏荐书

编者注：1月16日，海尔集团召开年终大会。张瑞敏在讲话中提及了三本书：《决胜移动终端》《大繁荣》《失控》，并在现场一一进行解读。

《决胜移动终端》

张瑞敏点评：美国人查克·马丁有一本《决胜移动终端》，是说消费者拥有指尖上的权力，他指头点到谁那就是谁。

现在是移动互联网时代，和PC互联网不一样，他说消费者不是“去购物”，而是“在购物”。所谓“去购物”，我到商场去了，我去购物；但现在我是“在购物”，我在车上可以购物，吃饭也可以购物，随时都可以。

所以消费者有这个权力，而你没有，那你怎么办呢？所以你就要想方设法让消费者得到最好的体验，因为他每一次购物的体验都有可能马上成为全球范围内实时的新闻直播。这不像过去，你有意见我给你压下去，你压不下，没办法。

《大繁荣》

张瑞敏点评：美国的诺贝尔奖获得者菲尔普斯写过《大繁荣》一书，认为国家层面的繁荣兴盛一定取决于民众对创新参与的态度，如果民众没有对创新参与的热情，这个繁荣是实现不了的。

同样在我们这，没有员工自主创新的这种热情，那么我们这一次向互联网时代的转型肯定会失败。这个非常重要，一定要员工来自主创新。过去我们员工是在科层制下面的执行者，现在是什么呢？现在就是平台上的一个自主创新的、自驱动的创新者。

《失控》

张瑞敏点评：凯文·凯利在《失控》这本书里说的，“均衡即死亡”，这个我觉得应该作为每个人的警示句。

过去传统时代的企业追求的就是要均衡。但是在互联网时代，外部的变化非常非常快，你内部均衡了，你内部静止了，那你就等死吧，这个时代一定会把你扔掉。

如果把互联网时代作为一种混沌状态，所谓的混沌状态就一定有两点：第一是动态的，第二是非线性的。动态的一定不是均衡的，一定不是静止的。那怎么去解决均衡即死亡呢？那就像凯文·凯利书里说的，一定要做生态圈。

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