都在说转型看看商界航母转头何处行

编者按

刚过元旦，又近春节，此刻又成为各大企业扎堆召开年会，总结工作、部署计划的高峰期。

记得去年此时，整个经济领域里最热的词汇莫过于“互联网思维”，不论新兴产业翘楚还是传统行业龙头，无不把该话题作为工作的核心要务；而今年，如果同样挑一个热到爆棚的词，恐非“转型”莫属———在近一周召开的苏宁、万达和京东等多家巨型企业年会上，公司掌门人无一例外都把转型当作未来主线。

中国经济要转型，企业遭遇瓶颈要转型，打工者跳槽也算个人的转型……然而转型说来容易，做起来却绝非易事。我们为读者展示的3位商界领袖关于转型的报告或演讲，不是想让你陷入他们鸿篇巨制的构想，恰恰相反，船大难掉头，与他们相比，普通职场人士或中小企业经营者在转型这一点上更具有轻巧灵活的优势。在此我们试图借他们的智慧，能帮助你见微知著，进而寻找到一个细微的支点，却能撬动更远大的成功。

万达 关键词：轻资产

使用万达的品牌

让别人出钱建万达广场

王健林

万达集团董事长

万达过去20多年高速发展与成功，就在于不断创新与转型———第一次转型是1993年走出大连，由地方企业向全国性企业转型；第二次转型是2000年，由单纯住宅向商业地产转型，成为全球不动产的领袖企业；第三次转型是从2006年开始，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团；2015年万达要开始第四次，也是范围更广、力度更大的一次全新转型。

万达集团转型分为两方面，从空间上看，是从中国企业转型为跨国企业；从内容上看，是从以房地产为主的企业转型为服务业为主的企业。

不要认为转型就是集团的事，商业地产自身也要全新转型，力推轻资产模式。过去万达成功靠的是城市综合体，建一个万达广场，旁边配建一些公寓、写字楼、商铺用来销售，通过房地产销售产生的现金流来投资持有万达广场，这是重资产模式。

现在万达要推一种轻资产模式，就是万达广场的设计、建造、招商、运营、电子商务系统都由万达自己做，使用万达广场品牌，但所有投资由别人出，资产归投资方。这种模式没有房地产销售，是准金融投资行为，万达与投资方从净租金收益中分成。这种模式的好处是没有任何房地产销售，靠租金获得收入，企业发展不受房地产形势、房价高低影响，这就把经济周期熨平了，使收入更加稳定。

目前万达已和4家机构签订240亿元26个万达广场的投资协议，还在跟海内外多家投行、保险及基金洽谈。轻资产模式推出后，万达商业地产将走上“轻重并举”发展道路，我们决定加快发展速度，因为万达的强项就是招商、建设、管理。

当我们形成如此庞大的线下消费平台，再加上O2O电子商务模式，谁都无法与我们竞争。过去有人说万达做商业地产是为企业挖护城河，那今后我们的护城河将更宽更深。从2015年开始，万达就进入用企业品牌、商业资源、专业能力赚大钱的阶段，这是多年积累的结果。近几年重资产模式也不能丢，轻资产模式实行几年后，一旦租金分成收入比较理想，万达今后就以轻资产模式为主。（本文出自万达集团官网，系王健林1月17日在该集团年度会议上的工作报告，有删节）

苏宁 关键词：守正出奇

发力三四线市场、

移动端、互联网金融等新领域

张近东

苏宁云商董事长

2015年，虽然整体消费市场依然存在不确定性，增长趋势不明朗，但对转型已进入正轨的苏宁而言，机遇大于风险。对此，苏宁在这一年要实现“三极裂变”———即极速发展、极致体验和极效协同。

从极速发展来看，2015年苏宁整体规模增长目标应不低于竞争对手，这如同马拉松的相持阶段，我们要积蓄力量，扩大强势品类领先优势，实现弱势品类弯道超越。

从极致体验来看，我们要在继续梳理服务流程，完善基础用户体验的基础上，针对用户痛点，设计出明星级的服务产品和互联网营销产品，为用户制造惊喜体验，树立极致的服务品牌形象。

从极效协同来看，我们要为供应商创造价值，成为他们抢占市场、打造品牌的利剑，成为供应商最具价值的平台，包括成为主流新品的首销平台、核心单品的畅销平台、品牌形象的推广平台和资源价值的整合平台。

为此我们将运用开放、分享和自主的互联网思维，面向用户、供应商和员工打造3个平台，建设经营和管理的生态圈：一是面向用户搭建互动参与平台，通过会员活动、社会化营销、社区论坛等多种方式，加强与用户的黏性，让用户参与到苏宁的体验优化、营销推广和产品设计中来；二是面向供应链搭建开放协同平台，提升供应链效率；三是面向内部员工搭建自主发展平台，将管理化繁为简，把领导指令转变为员工的自主创新活力。

2015年，我们要取得极速发展，市场竞争总的工作策略可以概括为“守正出奇”，“守正”是指我们要坚守固有的优势，是常规武器；“出奇”是要我们有突破式的思维，创造新的优势，是新兴的手段。

具体来说：我们要守的“正”，包括我们的双线平台、上亿会员、传统家电3C品类供应链体系以及物流网络等，这些我们20多年来积累的优势资源，是我们创新发展的基石。针对这些资源，我们要继续巩固，并借助O2O融合的独有优势，运用互联网技术将优势挖掘放大。

而要出的“奇”，是指三四线市场、移动端、互联网金融等新领域。这是一片蓝海市场，每一份开拓都是一份增量，想象空间巨大，且在这些领域，苏宁都是以互联网颠覆者的姿态主动发起进攻，一定要凭借转型的先发优势超常规发展，获得数倍的增幅，快速建立行业影响力。

只有守正出奇，我们才能发挥已有优势资源在行业变局中立于不败之地，同时通过新兴手段获取非对称优势，取得竞争的最终胜利。（本文出自苏宁官网，系张近东在公司年度部署会上的讲话，有删节）

京东 关键词：创造价值

转型国民企业

作全球贸易规则制定者

刘强东

京东集团董事长

2015年年会主题是什么？“创新突破”。可能有的人说我们京东过去几年没有大的商业模式创新，我们十年时间花在商城业务上，不断进行业务创新、产品创新、服务创新，我们的模式是最优秀的模式，无需进行模式重大的改变和转型。但我们也有很多创新，比如说我们的O2O项目、微店项目，都取得巨大成功。我曾决定，公司每一年必须投资一个大的新业务，不是小投资，必须有一个重大投资，这个投资要3年甚至5年以后真正能够为集团创造收入，创造利润，说句实在话，这样的新业务前3到5年都可能是亏损的。

2013年，我们成立了金融集团，2014年我们和腾讯合作以后成立了拍拍网，成为独立的全子公司进行发展，这两家公司刚刚开始，要取得巨大的成功，需要不计代价，我们加大投入，给他们支持，这两家子公司还处在投资和培育期。

如果不要这两家子公司，只要京东商城，按照美国人的财务标准，我们也盈利了。但单一的模式不能为用户提供全方位服务，今天我们不为明天投资，不为5年后进行投资，5年之后这家公司将不再是令人骄傲、激动的公司。所以2015年我们还会坚持进行投资，今后每年我们都会投资一项新业务，这项新业务通常都需要5年才会和商城一样贡献利润。

今天重点给大家讲一下京东集团金融产品的创新，开拓大家的思路。我们已开放了京东白条，京保贝，达到数百亿放贷额，都是小额放贷，不知道用户姓名，没有一个放贷员，没有一个营业网点，不需要任何一家营业机构。所有供应商和卖家都可通过京东网站3分钟拿到放款，从申请到收到我们的钱只要3分钟，这是勇敢的尝试。我相信，这能为我们的供应商和我们的卖家，还有我们的消费者带来巨大的价值。

沃尔玛是美国人创立的伟大企业，今天它的市值一般，但几乎每个美国人都清楚，美国几乎不可承受沃尔玛倒闭的风险和损失，沃尔玛也成为该国的国民企业。我们定义的国民企业不是某个时间点市值最大的企业，而是任何时候都能为社会创造最大价值的企业，才有资格成为中国的国民企业。

我们的目标是，终究有一天，京东会成为这么一家企业———它的销售收入将超过1万亿元，是销售收入，不是平台交易额；到那时京东白条和京保贝两个产品全年的放贷总额一定会是一个天量———这样一家企业有望成为中国最大的民营企业，而今天我们为之奋斗的京东将有望成为几千亿市值的公司，它将同全球超过100个国家有贸易往来，有合作伙伴和客户。只要坚守我们的价值观，坚持为社会创造价值，坚持今天坚持的一切，终有一天这家公司一定成为全球大贸易流通规则的参与者，甚至制定者。（本文出自京东商城官方微信，系刘强东在2015京东年会上的演讲，有删节）

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