雷军用了这几招，让小米的管理化繁为简

记者 | 蒋悦

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当你雄心勃勃、迫不及待地用各类理论来管理公司时，恐怕这家公司从此被“填鸭式”管理的魔爪攫住，拉进了“过度管理”的深渊。

10月21日，小米集团董事长兼CEO雷军在“2019年复旦管理学论坛暨复旦管理学奖励基金会颁奖典礼”上表示，创业公司应想清楚企业需要的是什么，警惕陷入“既要芝麻也要西瓜”的过度管理之中。

杰克·韦尔奇曾说，管理的真谛就是把复杂的问题简单化，简单的问题规范化。那么我们该如何简化管理，甚至什么情况下不需要管理？

“在创办公司的初期，我们提出了去管理、去KPI、去title。为什么会这么想呢？因为在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。”小米从诞生之日起，就被雷军赋予了“简单”这一特质。

怎样才能让管理也能变得简单？雷军认为“找人”是第一个切入点。当人才具备三个特点——有能力、有责任心、有强大的自驱力，他们将能够理解组织的利益和目标，为自己所做的事负责，从而有效地团结在一起，与组织“同生共死”。

在小米创办的第一年，其管理团队把80%的时间花在了面试上。为了寻找一个关键技术人员，小米的核心团队曾在3个月的时间里与某名候选人交谈了数十次，每一次交谈都持续在4～5个小时，偶尔甚至会长达10个小时之久。

“现在常说人才缺失，我觉得首先应当思考你是不是花了足够多的时间”，雷军表示，要在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先应找对人。一旦企业找到了“有能力、有高度的责任心和高度的自驱力”的人才，组织管理也将事半功倍。

这也正如复旦大学管理学院企业管理系主任、复旦大学东方管理研究院院长苏勇在此次论坛上所说，只有当企业和员工对未来的愿景达成共识，并能共生、共享、共进时，他们的“劲儿”才会往一处使。

小米管理的简单化，第二个因素是去KPI，雷军认为若专注于执行简单机械的KPI制度，企业极易掉入过度管理的深渊。

北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长陈春花曾说，管理并不需要像很多管理者那样做得轰轰烈烈，企业只要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理，便足以提高效率、应对变化。

小米曾试图把业务价值简化成KPI，但它发现，无论怎么描述，都很难找到一个准确量化的方向。因此，该公司放弃了KPI制度，转而以“用户”作为指向标来引领、凝聚团队。

小米在其创立之时便建立了一个重要的概念——和用户交朋友。为取信于消费者，小米承诺其硬件综合净利润率将永远不超过5%。在公司成立后的5年间，小米采用了“零市场费用”策略。它相信“酒香不怕巷子深”，好的产品自然会触达用户，而用户的口耳相传足以匹敌广告和公关带来的效益。

雷军表示，小米真正的KPI是专注于如何超越用户的预期，让用户成为粉丝。当所有人的工作全部围绕这一点展开时，繁琐的流程、审批，以及层级都将消失。这也使小米拥有了互联网的工具、互联网的手段和互联网的思维，具备了非常高效和极为扁平化的管理。

第三，去“title”（头衔）将帮助企业避免被过度管理。

在《精益管理之道》一书中，南京大学国学教育中心主任、南京理工大学EDP中心主任周晓寒，南京理工大学经济管理学院副教授田辉曾表示，在很多企业中，看上去全面完善的管理体系常常只是摆设，管理制度的复杂和理论化，使其无法得到有效的应用。

创业初期，小米刻意混淆了层级，并在很长一段时间里，员工是没有级别的，大多数人的“title”都是工程师。雷军认为，复杂的头衔对管理并无助益。假如给A一个总监的头衔，和他同样能干的B便要抗议他的“经理”头衔。为平衡各方，整个办公室都将坐满总监。“如果大家都是工程师，反而能容纳更多能干的人”。如今，作为一个拥有两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三、四个人，在这样的相对平等的氛围里面，该公司的每一个业务单元都具备极强的主动性。

值得注意的是，管理的方法也不会是一成不变。

上市之后，小米便重新思考该如何调整其管理方式，以使公司变得更加平稳可控，且更具备创新性和增长性。雷军表示，小米现在拥有2万多名员工，“我们9年前提出的思想，有一些适用，有一些已经不适用了”。跳出成功的范式、对其管理模式因时制宜地改进，是小米如今正在做的。

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附：关于“去KPI”，雷军在复旦管理学奖励基金会颁奖典礼上的演讲内容（摘录）

在管理过程中我们为什么要去KPI呢？因为其实业务的本质是为用户提供价值，但我们试图把它简化成KPI的时候发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。

我看了不少介绍索尼的文章，索尼是我曾经非常崇拜的一家公司，是我年轻时反复学习研究的企业，但后来在管理上出现了很多问题。就索尼而言，绝对是被事业部和KPI这两个概念坑了。我自己管了企业三十多年，这里面的核心问题是你的业务线一长，事业部一多，CEO怎么管公司呢？直接用报表来管公司，但眼前的报表不意味着长期的竞争力。

而去掉KPI以后，我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人呢？在初创业时，我们就建立了一个很重要的概念，就是和用户交朋友，把用户变成朋友。这个说法提起来很简单，做起来却很难。

我们在上市以前经过董事会和所有股东的反复交流、沟通，确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品。怎么体现我们坚持价格厚道呢？我们做了一个董事会纪要，规定今生今世我们小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5%，如果超过5%，我们把多赚的钱全部退给消费者。小米可能是为数不多用法律的形式来约束自己净利率的公司了。

很多管理学里面都谈利润越高越好，大家在增长和净利的要求下，动作越来越变形，很多企业一步一步走向了不归路。那么为了避免小米走这样的路，为了永久性地取信于消费者，小米主动提出硬件综合净利润率永远不超过5%。小米是一家全球化的公司，我在提这个提案的时候，想法是不超过3个点，后来有股东提意见，考虑到全球利率的波动，所以写了5个点，我们的真实想法是做硬件产品只挣一两个点的净利。我们去年整个小米是1749亿人民币的营收规模，我们硬件利润恰好只有1%左右，这样每一个消费者买小米产品的时候，就收到一个承诺，小米做这样的产品，只赚一两个点的利润。因为只有这样持续坚持，我们才有机会获得消费者无保留的信任。

我在追求什么呢？我在追求，我们有没有可能营造这样的品牌，消费者进小米店里买东西不需要看价钱，也不需要看质量，只要你需要直接拿走付钱就可以了，这是我们追求的商业方向。

我们总是在想能不能获得用户无保留的信任，因为你只有获得用户的信任，这件事情整个小米的商业逻辑才比较流畅。所以小米的真正的KPI就是我们怎么能够超越用户的预期，让用户愿意口口相传，让用户成为粉丝，让用户给他的朋友推荐。

为了达成这个目的，在小米创办的前五年，我们还定了一个更可怕的要求，叫零市场费用。在小米创立的前五年，我们几乎没有做过广告，也没有请过公关公司，也几乎没有发过公关稿。可能很多人说雷总是不是你们没钱，其实在2014年小米的估值已经达到了创纪录的450亿美元，我们当时的营业额也在小一千亿人民币的规模上。这么做，我们只是想验证一个最重要的内容，就是如果你的产品好，用户口口相传是能够帮助你抵达足够多的用户。

我们的KPI是怎么牵引的呢？是超越用户预期，和用户成为朋友，让用户无保留的信任。这一点其实就是小米最核心的KPI。当所有人的工作全部围绕这一点展开的时候，你发现原有的流程，原有的很多审批，原有的很多层级都消失了，所以使小米拥有了互联网的工具，互联网的手段和互联网的思维，具备了非常高效和极为扁平化的管理。

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