青岛:以国资改革带动国企改革

△海信集团研发中心△青岛啤酒生产车间□王佳声郭子瑄

青岛市突出以国资改革带动国企改革,企业保持了良好的发展态势,今年上半年,市直大企业资产总额、利润总额和已交税金分别同比增长12.42%、26.64%和7.67%,在全国15个副省级城市中,营业收入、实现利润的总量和增幅均列第二位。

以业绩考核为抓手

实施差异化管理

按照业绩考核的重点和内容不同,青岛市将企业分成竞争类、功能类、公共服务类三类,明确功能定位,实施分类管理、分类改革、分类考核,着力提升改革的针对性、监管的有效性、考核评价的科学性。

在企业领导人管理上,对于竞争类企业,青岛市委上世纪90年代末就下放了企业经营者的管理权限,市里只管一级企业党委书记、董事长、总经理和纪委书记,对竞争类企业的副职全部实行职业化管理,由企业董事会从企业内部选聘或向社会招聘。

在业绩考核和薪酬上,竞争类企业主要考核销售收入、利润和地方财政贡献等经济指标,海信、青啤等竞争性国际化集团,还可自主确定董事长以外的薪酬分配,对企业根据需要自主选聘的职业经理人,按市场机制确定薪酬；功能类企业主要考核完成政府任务情况；公共服务类企业主要考核社会效益,并引入了社会评价。

同时本着限高、对标的原则,规范负责人薪酬。限高就是负责人薪酬不能高于中央设定的标准,企业负责人薪酬增幅不能高于职工工资增幅；对标就是与国内同类企业的薪酬水平相比较。比如,海信对标格力,青啤对标雪花等。

在分类管理上,赋予不同类别企业在投资、重组、内部管理等方面不同的权限。对竞争类企业,凡是市场能决定的、凡是国家法律法规没有限制规定的,由企业董事会自主决策；功能类企业主要是政府平台,对其承担的政府项目、民生项目,实施重点管理,自营项目由企业董事会自主决策；公共服务类企业主要是服务民生,靠财政补贴,企业权限放得最小。

在分类改革上,竞争类企业主要是提质增效,推进自主创新、搬迁升级、优化重组,着力打造十大企业集团；功能类企业主要是匹配城市发展战略,按照“国有资本控股集团+上市公司”的模式,围绕“科技创新+金融+物业”组织运营、增强实力,理顺体制机制,打造十大平台；公共服务类企业主要是通过引入央企和同行业高水平上市公司,提高管理、技术、运营水平,更好地服务民生。

国有资本布局

有所为有所不为

通过有进有退、有所为有所不为,青岛市逐步将更多的国有资本集中到蓝高新、财富管理、先进制造业、现代旅游、现代金融、现代物流、现代传媒和基础设施、民生工程建设等关键领域,实现国有资本的科学高效配置。

实施“退四进四”。“退四”就是按照成熟一个、消化一个的原则,通过取消原有市直建制、资产划转或托管的方式,推动国有资本从纺织、机械、轻工、外贸等不具备竞争优势的传统行业,有序稳妥退出。“进四”就是进入现代旅游、现代金融、现代物流和现代传媒等板块,重点实施了旅游资源整合,积极培育和打造旅游龙头企业；组建了青岛市首家法人财产保险公司中路保险公司；完成了青岛碱业与出版集团的重组,通过合法合规的灵活运用评估办法和资本运作措施,减少了重组成本,从去年9月停牌,历时一年的时间,今年9月17日在上交所正式挂牌上市更名为城市传媒,实现了国有文化企业上市零的突破。

清理小比例股权和壳企业。通过公开挂牌等方式,对国有小比例股权进行清理,不断压缩企业管理层级,紧缩管理链条。对于壳企业(僵尸企业),采取“壳企统管”的方式,划入托管中心进行统一管理。

搭建改革调整平台。为保障企业调整发展工作顺利、稳妥推进,重点搭建了两个平台:

一个是存量中小国有企业调整重组平台。在华通集团开展国有资本运营公司试点,先后将机械、益青、二轻、集体联社、纺织等近百家企业交给华通集团管理或托管,华通集团通过采取关停、合并、重组、盘活等一系列市场的、企业的方法,运作国资进退,推动国资流动。同时,成功化解了一大批历史遗留问题。

另一个是壳企业(僵尸企业)和职工分流安置的稳定平台。加强企业托管中心建设,把壳企业交给托管中心,集中管理,统一处理涉及职工的分流、安置等历史遗留问题,成为企业和职工队伍稳定的防火墙、减压阀和稳压器。

同时,在改革调整中,时刻把职工利益放在首位,积极主动帮助企业解难题,累计筹措资金6.3亿元,专项用于解决涉及职工切身利益的历史遗留问题,涉及职工2万人,特别是今年彻底解决了十几年来遗留下来的22个群访大案。国有企业信访量由原来占全市50%以上,下降到了4%左右,为改革顺利进行提供了有力保障。

发展混合所有制

放大国有资本功能

在发展混合所有制经济中,青岛市坚持以竞争力为标准,按照全面开放、同等对待、依法办事、市场导向、企业主体、循序渐进的原则,吸引社会各类资本参与国有企业改革,深入发展混合所有制经济,放大国有资本功能。

当前主要是以上市为重点,在一级子公司和其他下属企业全面开展混合所有制改革。目前,青岛市直大企业共拥有9家上市公司,11支股票。今年重点推进了3家具备条件的企业上市,启动7家条件相对成熟的企业进入上市工作程序,培育储备15家企业作为新的上市资源。

把握方式方法。用存量引增量,通过增量入股方式,优化国有企业股权结构,促进国有企业转换经营机制。

在青岛港上市过程中,引进5家包括外资、社会资本在内的投资者,组建混合所有制的股份有限公司,2014年6月3日在香港联交所挂牌,成为H股上市公司。今年又启动了青岛港回归A股的工作程序,正式向证监会提报了相关材料和申请。在海信电子控股中引入民营企业参股的同时,加大了股权激励力度,适当增加企业管理人员和业务骨干持股比例,实行“人在股在、人退股退”的循环激励,既解决企业近期发展的动力问题,又着眼长远,实现激励股权的良性循环,促进企业持续健康发展。

目前,混合所有制已经成为青岛市国有企业的重要组织形式,竞争类企业的二、三级公司90%实现了混合所有制；功能类、公共服务类企业的二、三级公司,除政府项目及公益服务类公司外,其他的70%已经转为混合所有制的经营平台。

简政放权放管结合

创造良好改革环境

2013年青岛市确定了简政放权、放管结合、优化服务的工作思路,制定下发了“推动市直大企业改革发展60条意见”,又陆续制定出台了相关配套文件,不断优化监管方式,充分保障企业的经营自主权。

突出管资本为主。通过实施“60条意见”和十几个配套文件,分条明确了国资委、国有企业双方的权限、责任,突出了企业的自主经营决策权,将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业,将延伸到子企业的管理事项归位于一级企业,国资委的审批权限大幅度压缩。

把住核心关口。尽管审批权限削减了70%以上,但对企业重大核心事项,如企业集团层面的产权变动、业绩考核、改革事项等,仍由国资委依法依规按照程序严格管理。

坚持放管结合。实施事前立规、事中监督、事后评估,形成国资监管闭环。事前突出制度体系建设,今年针对工作中的薄弱环节,又制定出台了境外资产管理等十几个制度规定；事中突出全程跟进、即时监督、及时预警,严防国有资产流失；事后突出对企业自主决策和经营情况进行评估和考核,引入了全球最大的3家会计师事务所做第三方评估,对企业审计情况进行稽核。同时,制定出台了国有企业资产损失责任追究办法,对于造成国有资产流失的,强化责任追究。

强化全程服务。确立了国资委工作围着企业转的服务理念,把麻烦留给自己,把方便留给企业。对企业发展过程中遇到的大事难事,实行班子成员项目管理制,成立项目工作组,由班子成员牵头,打破领导分工与处室界限,直接抓落实。

突出党管企业

健全现代企业制度

2007年,青岛市委研究制定了党委、董事会、总经理、监事会四个工作细则。今年,对四个细则进行了修改和完善,市委明确,把党委工作细则单列出来,以市委名义单独下发,进一步突出了党委在法人治理结构中的核心作用。

坚持和完善双向进入、交叉任职的领导体制,企业党委书记、董事长一般由一人担任,企业党委班子成员通过法定程序进入董事会、经理层、监事会,使党组织的工作意图通过合法渠道,体现到企业经营决策当中。

强化监事会的即时监督,实现了外派监督机构全覆盖,制定出台了监督机构工作制度和工作规程,建立跟踪报告和提醒函制度,强化对企业重点领域、重点区域、重点项目的即时监督,防控国有资产流失风险。

同时,强化“两个主体责任”,配合相关部门制定企业党风廉政建设“两个主体责任”的意见,突出对企业“三重一大”、改革改制、产权变更等重点领域、重要环节的监督检查,着力打造“廉洁国企”。

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