优化管控模式 筑牢强港根基 ——— 日照港集团首次系统性机构调整顺利推进

本报通讯员 杨斌 王军

编者按：

今年以来，按照市委“执行力、创新力、公信力”三力建设年工作部署，为在半岛蓝色经济区、鲁南临港产业集聚区，海洋特色新型城市的规划建设中多做贡献、多担责任，继续推动港口率先创新优质发展，日照港集团在全港开展“创业创新创效年”(简称“三创年”)活动，通过持续创业、管理创新、增收创效，不断提高港口综合竞争优势。近日，日照港进行了集团成立以来的首次系统性机构调整，通过优化管控模式，调整经营结构，夯实改革发展的基础，建立更具适应市场竞争要求的集团化管理机制，为港口发展提供更为强力的支撑、赢得更为广阔的空间。

围绕打造最具活力的国际一流强港宏伟愿景，按照“调整结构，创新管理，勇跨三亿，铸造强港”的总体要求和“十二五”发展战略，以“集团适度多元化、二级单位逐步专业化”为思路，近日，日照港进行了集团公司成立以来的首次系统性机构调整，通过业务、机构整合和重组，细化制度、职责和流程，优化港口功能结构和资源配置，解决职能缺失和职能交叉、同业竞争和资源不匹配等问题，完善以战略为导向的组织运营平台，提高生产能力和运作效率，降低运营成本和经营风险，推动结构调整和转型升级，建立更加科学、高效、流畅的，更具活力的集团化管理机制。

建立适应市场竞争要求的集团化管理机制

该次组织机构调整本着战略决定组织和以客户为导向，精干高效和责权利对等，专业分工协作和执行监督分设，管理扁平化与有效管理幅度相结合，连续性、稳定性、适应性、灵活性相结合，管理与责任体系明确，人员思想稳定、资产不流失、工作不间断的原则持续稳定推进。

明确总部职能定位 提高集团化管控效能

根据集团公司行使出资人权利和承担国有资产保值增值的责任要求，为充分发挥母公司战略指导、资源统筹和风险控制作用，强化对各分、子公司的治理、管控和宏观管理，进一步提高集团化管控效能，确定集团总部的职能定位为：战略管理中心、投资发展中心、资源配置中心、运营管控中心、风险监控中心、政治保障中心。

改善管控模式 提升集团组合价值

根据各业务板块的发展阶段、企业规模、业务布局、资源关联度、信息化水平等因素，确定对四大业务板块的管控模式：港口业务板块采用运营管控型模式；建筑制造板块采用财务管控型模式；物流贸易板块采用战略管控型模式，业务成熟后，转为财务管控型模式；综合服务板块采用战略管控型模式。同时，各板块尽管有不同的定位和发展方向，但不能割裂，各板块间要建立必要的互动，以最少的资源损耗实现集团整体战略目标的最大化。

完善总部管理职能 打造高效机关

按照职能定位和对各业务板块的管控要求，结合总部管理现状，参照卓越绩效模式评价准则，确定集团总部的关键管理职能为战略管理、投资管理、资源配置、运营管控、考核分配、人事管理、风险监控、文化构建、党群建设。同时，明晰了总部与各单位权责划分，细化了机关部室和服务单位职责。

加强组织领导 确保改革高效推进

为保证改革的顺利实施，日照港集团公司成立了领导小组，负责对组织机构调整实施全过程的决策和领导。各单位加强宣传引导和思想教育工作，确保涉及机构调整的各单位认识到位，措施到位，落实到位，做好职能划转和工作交接等。对机构调整的各单位，由财务部门和审计部门严把资产关，确保国有资产安全。

本次系统性结构调整的顺利进行，不仅为日照港解决集团公司高负债情况下的低成本融资、集团化经营情况下的资源配置、港口高成长情况下的人才培养、选用、引进和储备“三大课题”奠定了基础，而且为大力实施“五四四”工程，突出“生产、建设、管理、合作、资本运作”五大战略导向，构筑“大宗干散货、原油、集装箱运输和现代物流”四大战略重点，打造“港口业务、物流与贸易、建筑与制造和综合服务”四大战略板块，全面提升港口核心竞争力和综合实力提供了坚强有力的支撑。同时，更加顺畅的工作机制进一步激发了全港员工持续昂扬的工作热情和积极性。 

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