用好激励机制去管人

实施新旧动能转换重大工程,需要企业发挥火车头的作用,尤其知名企业,带动作用更大。作为山东省的明星企业,海信的成绩有目共睹。身为企业的掌舵人,周厚健对于如何做好企业、如何当好企业家,有着独到的见解。

要专业也要专注

海信的经营成绩有目共睹,作为企业的掌舵人,您认为做好企业最重要的是什么?

周厚健:我认为做好企业有两条,一条是要专业,一条是要专注。这两条是做企业必须拥有的定力和素质。海信选择的产业,看起来好像很零散,但实际上遵循两个共享原则:一个是在技术上能够共享,一个是在销售渠道和用户上能够共享。

实际上,海信渗透了两个产业:一个是电子信息产业,一个是家电产业。电子信息产业是为了技术人才的共享,为了技术积累的共享,为了实验室和各种试验仪表设备的共享。第二个共享就是渠道共享。比如电视、冰箱、空调,虽然技术上几乎没有关联,但销售渠道有关联。海信的产业实际是集中在两个共享上。

海信不会什么都做,海信不会发散。有很多看着很好的东西,但不是我们的长项,我们还是紧紧围绕着自己的专业,包括我们的图像处理、数字技术,当然也包括大数据、云计算,我们都会做。

海信放弃了很多,应该讲我们留下的东西是少数,放弃的东西是多数。很多带有生意性质的业务,投了可能就挣钱,但我们也坚决不会投。为什么?不能够共享,不在我们专业范围内。做企业应该专注,我们认为做企业需要持续经营。

责任加感情最有力

您在海信工作了36年,带领海信团队走到今天,请问您如何看待企业家的责任?

周厚健:我从1982年大学毕业,分到海信,一路从车间工人干到总经理,可以说海信的每一个台阶都经历过。年轻时,想的是别人能干好,我凭什么干不好?是一种逞能的感觉。而接任厂长是一份很沉重的责任,在告诉我必须干好。

我曾经在仪表局工作过一段时间,见过很多困难企业。困难到孩子馋肉了,夫妇两个商量来商量去,给孩子买了两毛钱的肉吃。那时候企业没有饭吃了,工人就真是没有饭吃了。我就从内心感到,如果员工的孩子长了病没有钱治,这就是我们的责任。

我接手海信的时候,正是中国彩电的一个严冬,突然一下子彩电就卖不出去了。我经历过发不出工资的时候,我就和我们总会计师讲,不准说发不出来工资,把生产资金留下来发工资。

再往后,就是一份责任加感情。实际我认为这个感情加责任驱使的行为是最真切的,是最朴实的,也是最有力量的。现在在海信,很多人都在经历着我的这些阶段。一些重要岗位上的干部和专家,我认为他们都是带着一份很浓郁的责任感来干这项事业的。一个产业能不能发展好,可能就是这几个带头人能不能把产业的方向选择好,牵着这个产业往最尖端方向走。

管理比经营更重要

作为一个企业家,您是怎么理解新旧动能转换的?

周厚健:我认为新旧动能转换,既包括人才,也包括技术,当然更包括体制和机制,不能忽视后面的东西。

我有农村生活的经历,在叫社员不叫农民的那个时候,社员的口号喊得很响,横幅扯得很高,但就是不产粮食。后来有了好的机制,就是包产到户,最后中国的粮食产量马上就上来了。

所以说,怎样能把人的潜力挖掘出来,这是我们要研究的改革最根本问题。一个企业能不能长期发展,和治理结构有很大关系。而治理结构就是怎样让决策又好又快,怎样让员工让干部有持之以恒的追求。

我们更关注企业的两件事:经营和管理。经营决策可能更多的是对当期的影响,管理决策可能更多的是长期影响。而我个人,相比经营更重视管理。管理的实质是什么?管理的实质是人,管理的主体是人,管理的客体主要是人。而管人的方式是运用好激励机制。

(本报记者张玉岩)

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