立足平凡成就非凡, 五一劳动节“扫描”那些普通劳动者

YMG记者程凤通讯员姜言良摄影报道

又是一个五一节将临，在这个专属于劳动者的节日里，我们将关注的目光投向这些忙碌在基层岗位上的普通工人，走近他们，撷取他们平凡的工作片段，展示他们非凡的成就丰采。这里，有专注一线18年的“优秀员工”，有执意创新无止境的“创新能手”，有民主管理“三员”互动促和谐的“十佳班组长”……徐徐向我们走来。

创新是他的口头禅

裴玉江：

同车间工人裴玉江交流，除了满口旁人听不懂的专业术语，另外就是两个字：创新。“核电主管道在国内是第一次全部采用机加工进行生产，这就意味着生产过程中很多工序是没有任何经验可以借鉴的，只能创新。”裴玉江缓缓道出自己曾面临的挑战。

40度弯头的最终加工是产品成型的最后一道工序，也是难度最大的一道工序，如果有丝毫闪失，之前的一切辛苦和投入将付诸东流。裴玉江在加工中，反复推敲，进行试切实验，计算热胀冷缩系数，收集分析压力变形量，适时调整装夹位置及装夹压力，计算自然状态下尺寸缩小的范围，最终总结出一套完整的工艺方法，使产品各项尺寸加工后完全达到图纸要求。

针对传统工艺中，加工一些弯头直段时，由于需要重新找正，一件产品往往出现二次加工，严重影响生产效率。裴玉江合理分析毛坯各部余量，总结出一套快速、简易的找正方法，使产品一次找正加工即可达到理想效果，这样，每件产品的生产效率大约提高了14个小时。现在这种找正方法已经在公司得到广泛的固化应用。

熟能生巧解决故障

王金春：

从最早的自动变速箱维修技术，到电喷维修技术，王金春一直担任技术指导，天天与技术打交道。俗语说：“熟能生巧。”而在王金春看来，汽车维修技术没有一劳永逸的熟练，却有不断的难题和挑战。

“你随时都有可能从一个熟练的技术能手变成一个门外汉，这需要归零心态，不能满足于已经取得的技能，你得不停地突破和创新，没有止境。”作为一个工作多年的技术老手王金春深有感触地说。

关于自己的创新故事，王金春只谈了两件事。东风雪铁龙汽车推出新车型后，汽修厂的检测仪器也要随之更新。其中专门用于东风雪铁龙汽车的无中心孔轮圈轮胎动平衡机，一台机器就要花费十几万元。王金春查阅国内外资料，反复试验，对原平衡机进行改造创新，使之对有、无孔轮胎均能做动平衡，一机两用，一下子就为企业节省了10多万元。新汽车的推出需要改进新的工作仪器，而旧的汽车维修同样需要不断创新。一辆1995年的马自达MVP汽车由于在O\R挡不能正常行驶，更换齿轮组后行驶一星期后同样故障再现。王金春反复测量后发现，散热系统不正常，而这种散热器国内早已停产，没有备货。王金春在常规散热器上一遍遍加工改造，最终彻底解决了故障。

12项专利守护精确时间

王波：

在莱山活跃着这样一支吃苦耐劳、勇于创新的班组，在盛夏闷热的机房里，有他们组装、调试设备忙碌的身影；在深夜灯火通明的办公室里，有他们研发、测试新项目专注的眼神，不断验证改进直至凌晨。为了突破一项又一项技术难题，他们默默地奉献着毫无怨言。这就是烟台持久钟表集团硬件开发组，王波是他们的组长。他们创新研发了12项专利、9项科技成果，其中物联网系统获得国家工信部物联网专项技术研发类资金支持，这是烟台市唯一一家。

为了提高时钟的同步精度（用于核电、高铁、车站、机场等对时钟精确性要求较高的场所），王波带领硬件开发组，采用了时钟推后补偿装置及时钟推后补偿同步方和子钟同步时间精确性检测装置及检测方法，解决了该市场的技术障碍，为公司新市场的开辟扎下了坚实的基础。

省钱230多万

蔡利胜:

小小瓶盖，蔡利胜硬是做出了大文章。技术岗位上多年的工作经历使蔡利胜深知：“技术领先是支撑海普实现差异化竞争战略的基础，只有技术创新方可实现产品创新，为客户创造更大价值，扩大公司盈利空间，形成技术领先的优势与同业的差异优势。”

成立技术创新领导小组，开展形式多样的技术创新、技术培训、岗位练兵、劳动竞赛，蔡利胜带领团队培养了一批技术骨干，提出合理化建议和提案99条，经评审通过已实施41项，节省资金230多万元。

同时，蔡利胜以创新为契机简化工作流程，提高工作效率。去年，蔡利胜带领项目小组成员，梳理公司一级关键流程近40个，二级流程近20个，全部开发上线。2011年度实际运行单据100多万张，大幅提升了业务处理效率，实现业务系统自动管控，杜绝了管理漏洞。

质量是企业生存之本，创新才是企业发展之道。蔡利胜带领团队自主设计制作了《海普色卡》，形成较全面的海普涂板颜色标准体系，为客户提供颜色标准和依据，这样的创新产品，满足了客户变化和发展的需求。

扎根一线18载

单晓宏:

从1994年到今天，18年里，单晓宏一直工作在生产一线，审核注射剂车间的产品，现场监督70%的批次及注射剂产品的审批

资料。

配液灌装是无菌制剂的核心，这关系到每一瓶产品的质量，关系到病人的生命。单晓宏按照无菌操作的严苛要求，为无菌室里工作人员制定了更衣流程图，将生产的差错率和风险率降到最低，从而使产品收率提高到了5%—10%。

18载坚守一线默默耕耘，从普通员工到骨干员工，单晓宏获奖无数：“软件大检查一等奖”、“优秀管理者奖”、“绿叶创业奖”“快速成长奖”、“优秀业绩奖”、“优秀员工奖”、“创新奖”“敬业奖”、“优秀业绩奖”等。而在单晓宏心中分量最重的是“敬业奖”，正如她曾说的那样：“虽然这18年来，我一直在无菌室做一件同样的事情，但当每天穿上无菌衣站在镜子前，那一刻我认为自己的工作是最神圣的。”

一颗真心带班组

李杰:

“认真负责”是同事们给李杰最多的评价，而他自己也说：“我从2007年8月担任汽机运行班长开始，就给自己定一个工作标准，那就是要有一颗高度的责任心！”

责任心，说起来容易做起来还是有难度的。“一个思想和素质都达标的员工，没有好的技术在班组里还是站不住脚的。”李杰根据班组的特点，采用“一对一，一对红”管理办法，也就说师傅带徒弟，双方签订师徒协议，每年年底拿一部分资金作为员工的进步奖金。这样一来，徒弟进步了，师傅也会有奖励，师徒共同进步。

李杰带领的班组通过技术革新提高了锅炉的主蒸汽压力和温度保持机组最佳经济运行真空值，使气机气耗率减少了12%。每月仅此一项，他们班组就为厂部节约资金达2万多元人民币。

“三员”互动促和谐

孙茂慎：

孙茂慎，幕墙门墙车间里公开选拔出来的年轻班组长。在他的的示范和带动下，全体组员工作上严细尽责，生活中团结友爱。

当然，孙茂慎最为人称道的是他发明的“三员”管理模式。“三员”也即是管理员、宣传员和生产员，发挥合力，民主管理，凡是涉及班组的各项大小工作，均有章可循。“对于不断改进完善、适应新形式发展需要而出台的有关制度，都经过班组商讨、修改、表决等民主程序来确定。”孙茂慎说。设立班组基金，利用经济杠杆，制定奖惩细则，制度一旦通过，全班人员必须恪守，否则，将严格按有关考核方案兑现。

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