问道
度过
信任危机
一个企业,源源不断的订单是表象,将订单托付于你的意愿才是根本。而能重拾这些信任的,也只有提供更加可靠的产品和服务,这是企业立足的根本
克服
经济危机
阿尔斯通的发展,就是要着眼新市场,又要立足传统市场的技术革新,使得全球的发电站都能朝着清洁能源的方向发展
成都商报多媒体集群记者 黄修眉 发自法国勒瓦卢瓦
位于巴黎西北郊的勒瓦卢瓦市,是巴黎著名的企业城,阿尔斯通总部便在此地。总部大楼共分两座,临街相望。
从2003年企业危机中恢复活力,到如今成为电力和交通诸多领域的全球第一,世界上每4个灯泡中就有1个灯泡的电力来自于阿尔斯通技术,阿尔斯通电力市场营销高级副总裁丹尼斯·科谢在接受成都商报多媒体集群记者专访时称,想要长远发展,就不能只看眼前利益。
第一次危机
应对:推出2000多项质量改进措施
公司遇信任危机,2002~2004年亏损数十亿欧元
应对:推出2000多项质量改进措施
2003年,阿尔斯通发现自身正处于一种恶性循环之中。此种状况可以追溯至21世纪之初。当时刚从ABB收购的燃气轮机存在严重设计缺陷,使公司在商业和财务方面面临困境。“那时的阿尔斯通遭遇了非常严重的信任危机。”科谢说,客户、供应商、银行、甚至员工都对公司缺乏信心,对于阿尔斯通这种业务周期较长的企业来说,无疑就成了一场灾难。据统计,在2002~2003财年,公司净亏损总额超过10亿欧元,在2003~2004财年,净亏损总额达到18亿欧元。公司的债务更是达到了50亿欧元。
“可是,阿尔斯通挺过来了,2003年3月11日,阿尔斯通现任董事长兼首席执行官柏珂龙的上任让这个企业走上正轨。”科谢说,一个企业,源源不断的订单是表象,将订单托付于你的意愿才是根本。而能重拾这些信任的,也只有提供更加可靠的产品和服务,这是企业立足的根本。
柏珂龙上任后进行了改革。公司从2003年的11万人精简到2006年的6.5万人,此外还剥离了许多资产,例如,2003年剥离工业汽轮机业务,2004年剥离输配电业务。柏珂龙宣布连续两次增资的决定,让阿尔斯通拥有了扭转危局的财务资源,稳定了股东队伍。同时在股东的要求下,法国政府在2004年短期持有了阿尔斯通的少数股权。此外,阿尔斯通的工程和技术人员经过不懈努力,终于解决了燃气轮机的技术问题。通过精简机构,阿尔斯通把生产质量和合同执行放在了优先地位,在这场危机中,公司推出了2000多项质量改进措施。
阿尔斯通重新赢得了客户的信心。在2005~2006财年,连续4年亏损后,集团宣布净盈利1.78亿欧元。
第二次危机
应对:积极开拓中国巴西等新兴市场
受金融危机影响,2009~2010财年订单额下滑39%
应对:积极开拓中国巴西等新兴市场
在阿尔斯通的复兴过程中,包括中国在内的新兴国家成为其发展动力之一。
2008年的金融危机及其引发的全球经济危机,严重影响了阿尔斯通的市场。2009年,全球用电量出现近60年来的首次下滑。对新发电厂的需求下降为原需求水平的一半。阿尔斯通的传统市场———西欧和美国受危机影响最为严重。在2009~2010财年结束时,阿尔斯通宣布订单额出现大幅下滑(39%)。
为了应对严峻局面,阿尔斯通着眼于国际市场,特别是开拓新兴市场。中国、巴西、俄罗斯和其他国家的增长依然势头强劲,这些国家为公司贡献了60%的订单,使公司在2010~2011财年能够重拾升势。
“一个地方的需求下降,另一个地方的需求就会上涨”,科谢向记者解释着阿尔斯通的全球平衡战略。表面上看,阿尔斯通电力的传统市场因2008年金融危机出现下滑,但实际情况是,传统市场又出现新的增长点,那就是老旧电厂的更新换代和技术革新。在西欧和美国,用了十几二十年的电厂对环境污染相对较大,“阿尔斯通的发展,就是要着眼新市场,又要立足传统市场的技术革新,使得全球的发电站都能朝着清洁能源的方向发展。”
“阿尔斯通从20世纪50年代起就开拓中国市场,金融危机中订单的全球性平衡,不过是经济发展的表现。”科谢用确切的数据向记者介绍说,中国是阿尔斯通电力全球第一大市场,每年会有9万兆瓦的发电量,这其中,水电、核电、风电、太阳能、生物能、潮汐能等,这些不会排放二氧化碳的新能源发电站又占到了50%。阿尔斯通为长江三峡工程提供14台水轮机,为岭奥核电站提供常规岛,“这一切,都是因为中国这个经济发展大国的需求所决定的,哪里有需求哪里就会有供给。”科谢说。
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