解密持续16年盈利之道 创维集团总裁杨东文：不盲目扩张 踏实做好产品

致读者

全球经济形势复杂多变，中国经济发展处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期政策消化期、新的政策探索期“四期叠加”，创新势在必行。因此，成都商报、每日经济新闻联合推出这组大型系列报道，记者深入知名企业创新一线，对企业决策者深度采访，试图探寻中国企业创新灵魂。

这组报道在已推出新希望集团董事长刘永好、携程网董事局主席兼CEO梁建章之后，今天继续为您推出创维集团总裁杨东文的专访，听他如何着眼十三五，洞察中国企业创新特质，寻找中国经济向上力量。众多名企领袖各持卓见，系列报道将连续推出，敬请关注。

“我从来没有这样深聊过我和创维。”在接受《每日经济新闻》记者两个半小时的专访后半程，创维集团总裁杨东文在思索、感慨后，不经意间重复这一句话。

2015年，在家电业寒冬及部分彩电企业亏损的情况下，创维集团半年营业额为195.49亿港元，同比增5.8%，总盈利9.85亿港元，同比增8.5%。这一成绩在传统彩电巨头中算亮眼的。

2015年，在乐视等互联网企业加速抢食份额之下，创维及其子品牌酷开在互联网电视领域加速布局；与此同时，创维在公认的新一代显示技术OLED上大力推广，并相继展开多宗跨国并购。

杨东文透露，为了奔向营业额千亿目标，创维目前正在进行“1+2+2”的战略布局：一是以智慧家庭为核心定位，展开产业布局；二是实现目标的路径，多元化和国际化；三是具体的实现手段，经营性增长和资本性增长。

每日经济新闻记者 吴瞬 刘兴斌

谈管理\

经营定企业生死

自2000年上市，16年来从未有过亏损，创维管理层究竟如何在驾驭这艘家电巨轮？在与杨东文的交流中，《每日经济新闻》记者深刻体会了他对经营业绩的看重，“任何一项决策的最终目的都是经营业绩，它高于一切。”

对于创维的成功，杨东文将其归因于海洋文明与农耕文明对企业家的影响，以及创维管理团队几位高管均是财务出身，始终谨慎和重视对现金流的管理。

杨东文认为，农耕文明就是守着自己一亩三分地，只要深耕勤作，一定能得到回报；而在大海之中，一网撒下去，或许满载而归，也可能空空如也。“搞资本运作的多是海洋文明为代表的商人，例如潮汕企业家；而制造业多是农耕文明为代表的企业，例如创维老老实实做产品。”

创维2000年赴港上市，是第一批拥抱资本市场的内地企业；而在资本运作风起云涌的当下，创维却显得非常笃定。“创维30年专注家电，没有什么赚钱搞什么，不盲目扩张，踏踏实实为用户做好产品，这就是我理解的创维16年来持续盈利之道，也是成为中国五大彩电品牌之一的根本。”

在处理经营与管理的关系上，杨东文认为经营始终是大于管理的，经营定生死，管理锦上添花，“创维在这一块很清晰，所有的规范、管理制度的出台，基本观念是有利于业务的发展。”

谈转型\

互联网+初见成效

聚焦市场，杨东文分析称，“黑电的高速增长期已经过去，进入一个存量市场，人口红利和增长的窗口期已经过去。”

面对行业天花板，彩电企业该何去何从？杨东文表示，“第一个办法就是技术革命，这是让耐用消费品更新换代的最大动因；第二个则是依赖于芯片的智能化，应用技术的范围会越来越广，并产生新的需求。”

2015年，乐视、暴风、PPTV等互联网企业跨界，对彩电行业造成巨大冲击。为了应对新挑战和新机遇，创维旗下互联网电视品牌酷开在2015年4月开始独立运营。酷开董事长王志国曾向《每日经济新闻》记者表示，酷开模式是一个依靠技术、海量终端以及用户大数据能力打造的内容运营平台。

如今，创维的“互联网+”转型策略已初见成效。截至2015年10月，智能电视机历史累计启动用户总数量为1359万，日均活跃用户数量为405万。随着用户不断增加以及持续推出的视频、广告、教育、购物等内容，加之5.0系统支付上线运营，将会在内容付费方面大大地提升，预计创维2015财年整体互联网服务收入将超过5000万港元。

更为重要的是，通过推进“互联网+”战略转型，创维有可能通过核心的大屏智能电视占据智慧家庭的中枢。

谈趋势\

大胆押宝OLED

创维在技术趋势的历次判断和选择上异常精准，是如何做到的呢？杨东文认为，“人，自然，有自己的运作规律。企业、产业和市场也有其运行规律，管理者要花时间来研究‘势\’，要顺势而为。”

“创维是比较幸运的，黄老板（创维创始人黄宏生）是一位很独特的企业家，他很早就在团队建设方面花心思，创维能够走出困境，前期的准备非常关键。”杨东文认为，“创维在上市后建立起了现代企业职业经理人制度，这也是应‘势\’，顺应企业发展规律。”

在大多数人看来，创维是一家低调的企业，但在一些关键节点来临时，创维的高调举动往往令人十分诧异。

在OLED技术上倾注大量心血的创维，2015年和另一家彩电企业在下一代显示技术争论不下，还与LG共同牵头成立中国OLED产业发展联盟，试图尽快让OLED电视普及。不过，在各大彩电企业均推出曲面电视之际，创维却选择了放弃。

实际上，大胆押宝OLED的举动，就是杨东文在关键时刻敢于挑战和大胆决策的一种体现。“在新技术这一块，我们历来都比较高调。在CRT转向LCD时代，创维是第一家宣布停产CRT的，我看到当时有些伙伴企业还宣称要做CRT的最后守望者，后来在4K电视上，公司也是第一个进行全市场推广的。”

谈出海\

国际化稳步推进

作为传统黑电企业，创维试图在多元化的道路上不断开辟新领域：旗下A股上市公司创维数字的机顶盒业务位列全球前三甲，2015/2016年度冰洗产品销量有望超过300万台。

在杨东文看来，他最寄予希望的是白电产品，“公司的核心定位是智慧家庭，要实现这一目标就不能依靠单一的彩电产品，必须在相关联的终端上进行多元化布局。同时，白电也正处在智能化转型中，公司这个时候介入，符合世界家电产业发展的规律。”

近年，创维一直在提“在海外再造一个创维”。2014年至今，创维两年间已完成了非洲市场、德国市场的强势进入和收购东芝TJP工厂，以及强化东南亚等市场布局的重大战略。

在国际化的实现路径上，创维选择了双业务和双品牌模式：双业务是指先把ODM（原始设计制造商）、OEM（贴牌生产）业务做好，再做自主品牌业务；双品牌则是指收购的海外品牌与自身的SKYWORTH品牌并行。

对于并购可能带来的风险，杨东文笑称，创维在并购层面多是采取“先恋爱后结婚”的方式，“无论跟东芝、Metz还是南非的厦华，公司都是在合作OEM、ODM业务4到5年后，双方比较熟悉才互相参股或者并购，基本都是并购当年就实现盈利。不是大赌大赢，这就是创维的文化。”

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