兰州宏建：完善产业链实现新突破

近两年，兰州宏建集团先后完成景顺水泥厂、东盛微粉厂、宏泰石料厂的控股和设立，这些项目的建设与投产是宏建集团产业链的完善和延伸，是集效率、效益和发展为一体的有机集合体，使集团形成了水泥制品、新型墙材、商品混凝土、矿渣微粉、混凝土外加剂、矿石开采加工等六大板块的经营格局。

在如此骄人的业绩背后，宏建集团实际走过一段艰辛的创业之路，也经历了彷徨、迷茫和焦虑的磨难。提及企业近10年的创业历程，宏建集团董事长田炫宏这样说：“这些年来，公司的发展其实主要得益于一条，那就是——抢抓机遇。主要抓住了西部大开发，企业改制和国家扩大内需的机遇。在此背景下，我们立足‘科技强企、项目立企、质量兴企、环境塑企\’的方针，跳出兰州发展宏建，在延伸产业链、强化资金链、凝聚人心链上做文章，使公司走出了一条稳定、健康、可持续发展的路子。”

其实，事物的发展都有其必然性。在兰州宏建一跃成为西北最大的混凝土建材制品生产行业佼佼者、排头兵的同时，一张张“大单”也随之而来，商家开始眷顾这家曾濒临倒闭，如今势头正劲的企业，如此态势显得自然而又理性。然而，当我们把关注的目光投向宏建曾经走过的岁月时，不禁为其今天的成绩而叫好，也为其昨天的忍辱负重、百折不回而赞叹。那么，究竟是什么原因使曾濒临破产的企业实现涅，起死回生，进而迸发出新的活力与生机呢？

兰州宏建建材企业集团的前身是兰州水泥制管厂，是上世纪50年代从上海迁兰的老国有企业。在为兰州经济社会默默奉献了40多年后，企业由于诸多原因，开始步入困境，经营举步维艰。这对于一家有50多年历史的企业而言，在历史与现实间进行抉择是必须要面对的，同时也是痛苦和艰难的。

如所有创业者一样，1998年，年轻的田炫宏临危授命，出任新组建的兰州宏建水泥制品有限公司董事长、总经理，一下子把刚刚履新的田炫宏推向了风口浪尖。面对当时企业人心涣散，业绩连年滑坡，年产值只有600多万元，负债高达800多万元，亏损64万多元，水泥制品行业处于低谷的严峻局面，如何使一个有着50多年历史的企业走出困境，步入新的天地呢……一系列亟待解决的问题摆到了年轻的董事长面前。

在企业“内外交困”的关键时刻，他认真分析了水泥制品的现状后认为，企业要适应市场，就必须顺应市场需求，研制开发新产品。于是，他果断地提出了实施产品多元化的战略，开始独辟蹊径。在不到3个月的时间里，他与甘肃省建材科研院联合建成了一条具有国内先进水平、年产20万平方米的GRC微孔轻质墙板生产线。他实践的这种技术创新模式被专家誉为“宏建创新模式”。随后，他又以此模式投资2200多万元，建成了一条年产20万立方米的微孔轻质砼多排盲砌块生产线，填补了西北地区没有达到第三步（70%）建筑节能要求新型墙体材料的空白。这两个项目的建成投产，为企业新增产值4900万元，利税1190万元，企业实力因此大增。同时，也极大地鼓舞了全体员工的生产工作积极性，凝聚了企业的向心力。

面对企业产品结构单一，科技含量不高的情况，田炫宏认为，要发展企业，就要敢于面对现状，从市场上找出路。要跳出宏建，发展宏建，走出兰州，发展宏建。而具有科技含量高，成本低的产品是企业闯市场的先决条件。为此，宏建开展了与中国建材研究院、省建材研究院和苏州混凝土与水泥制品研究院等科研院所的合作，开发出了新型节能墙体材料的新产品。目前，该产品已成为建设部推荐的行业主导产品，成为宏建立足市场、赢得客户、拓展未来的“拳头”产品，也是宏建集团牢牢占据了在市场博弈中的主导地位。在此基础上，宏建还由技术依托渗透到了资金合作，与有关单位合作成立了宏建商品混凝土有限责任公司，并一举成为行业中的龙头企业，并在也门、尼日利亚等国家和地区建立了分厂。

对此，田炫宏说：“企业要在市场上站得住脚，就得有人才和技术，而以企业当时的情况来看，拥有高端人才和先进技术实力是不现实的，我们就要通过草船借箭的方式引进人才和技术，提升产品的科技含量，在市场上赢得主动。10年来，我们与苏州混凝土与水泥制品研究院的合作很好，也很成功。可以说，通过近年来企业的发展壮大，企业的自动化程度明显提高。我们之间取长补短，提升管理水平，培养了一支有知识、有活力的年轻建材队伍，我们可以留住人才了。”

科技是第一生产力

提及企业目前的经营情况时，田炫宏说：“调整产品结构，切实转变经济增长方式，围绕做大混凝土、做新墙体材料、做强水泥制品的发展方针，延伸产业链，加快产业间横向联合和上下游一体化进程是我们的方针。”

在开发研制新型墙体材料的同时，充分利用客户资源优势和行业动态分析市场发展方向及时调整产品结构，利用老企业的技术优势加大对原有老产品的技术改造，提升传统产品的市场竞争力。公司在资金十分困难的情况下，果断决策进行技术改造，集中组织有限的人力、物力、财力对公司生产了几十年的平口管进行改型，先后投资250多万元，购置新型模具、全自动滚焊机等行业先进设备，对排水管生产线进行全面改造，将排水管全部改型为先进的承插式柔性接口管，实现了排水管由平口管向承插式柔性接口管的更新换代。同时，在景泰重组景顺水泥厂，对其进行重新改组改造，实现年产10万吨特种硫铝酸盐水泥的规模，填补了西北地区快凝增强特性水泥的空白。将榆中东盛微粉厂年产10万吨产能扩大到20万吨，在永靖建立了甘肃最大的石材加工基地，确保了原料保障。宏建集团还投资300万元合资开发了一条减水剂生产线项目，该项目的投产不仅给集团公司带来新的增长点，而且有效的缓解了商品混凝土生产原材料价格上涨带来企业盈利能力减弱，流动资金匮乏的风险压力。这些项目的建设与投产是宏建集团产业链的完善和延伸，是集效率、效益和发展为一体的有机集合体，使集团形成了水泥制品、新型墙材、商品混凝土、矿渣微粉、混凝土外加剂、矿石开采加工等六大板块的经营格局。

优化结构延伸产业链

人是生产力中最活跃的因素，进行人事制度改革，调动人的积极性，做到人尽其才，是宏建公司加强内部管理的切入点。该公司依照“机构不重叠，业务不重复、人员要精干、工作高效率”的原则设置机构，并严格按职能分工定岗定编定员，实行一人多岗，一岗多能。同时，依据公司发展战略方针提出了“一五二六”工程：“一五”就是“五感”即成长感、成就感、归属感、责任感、荣誉感；意在激励员工为适应企业发展建立复合型人才队伍。“二六”就是“六个结合”及“六条措施”，目的是加强制度建设，确保企业健康有序发展。“六个结合”即1.生产与开发相结合；2.企业的经济效益与政府的扶优扶强资金相结合；3.人才引进与员工在岗培训相结合；4.职工劳动所得与多元化投入相结合；5.自主投资与多元化的融资相结合；6.发展与进一步深化改革相结合。“六条措施”即聚精会神谋发展 、满怀激情搞工作、集中精力保重点、下苦功夫强基层、用真感情解难题、以硬手段抓落实。

围绕“一五二六”工程，还配套推出了“爱岗敬业”主题活动。推行严格的岗前训练、专业知识培训、人力资源考核，激活人力资源，加强成本控制，模拟成本核算。努力降低管理费用、产品成本费用，提高产品质量，增强企业的经济效益；推行生产现场“3S”管理，从而规范了生产现场和操作规程，促进了企业管理、技术、营销等方面的进步。通过改革和创新，深入挖掘国有老企业蕴藏的巨大优势，充分释放人的能量，老企业就有机会重新创造历史，重新焕发新的生机与活力。

深化改革促发展

以人为本促和谐

在新形势下，宏建集团始终坚持“权为宏建所用，利为宏建所谋，情为宏建所系”的理念，千方百计改善职工生活生产环境。为职工新建住房32套，建造了一幢10000平方米的职工住宅楼，使职工的住房由原先的“三世同堂”变为现在每人一套房。同时，为员工提供免费午餐，所聘厨师也具有国家专业等级证书，如果有70%以上的员工反映饭菜质量不好时，就会被解聘。据了解，宏建集团每年仅员工伙食费就得数十万元。

企业改制以来，兴科技、上项目、强管理、拓市场使企业取得长足发展，同时不忘回报社会，先后为榆中、陇南贫困地区学校捐助4万余元的教学用具，为七里河贫困乡捐建6万余元的便民桥一座，为张掖地震灾区捐3万余元的救灾物资。特别是“5·12”汶川大地震发生后，田炫宏不顾余震不断、山体滑坡的危险，披星戴月的赶赴灾区，在第一时间为陇南灾区送去了10万余元的救灾物资，并积极组织公司职工为灾区捐款12万元，他把帮组灾区重建家园当作公司最大的政治任务，急灾区之所急、供灾区之所需、解灾区之所忧，紧急启动了彩钢生产线，为甘南迭部、定西漳县、陇南宕昌、天水甘谷、庆阳宁县灾区城建了1500多套过渡安置房，得到了当地政府和群众的高度赞扬。

对于集团公司未来的发展，田炫宏董事长这样说：公司从濒临倒闭到发展壮大，主要得益于我们以市场为导向，进行产业结构调整，走东西结合、院企联姻、科技兴企业的路子，才使企业依靠科技创新，嫁接老企业，走出了困境。正是在这一背景下，我们与苏州混凝土与水泥制品研究院等科研院所的合作，才取得了获得国家专利的新型墙体材料，而且获得了国家建设部重点推荐的品牌。在能力说话的时代，活力、凝聚力和核心竞争能力决定着企业在市场竞争中的“赛跑能力”，弱化或者缺乏，都将面临落后乃至淘汰的命运。为此，公司将坚持“以人为本，科技为先，创新为魂，追求卓越”的经营理念，做大做强混凝土建材制品这个主业，延伸产业链，发展新型建材产业，以打造多门类、跨行业的现代化企业集团。

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