要么陷入具体业务要么成了甩手掌柜 很多人创业多年不会放权

最高鸡密创始人闫智翔（右一）在跟三位会员交流点击查看原图商报济南消息“老板该不该向雇员放权，如何放权？”上周日，山东商报创业俱乐部会员围绕这个主题齐聚一堂，展开了激烈的讨论。特邀嘉宾、山东商报创业导师闫智翔通过实战经验，精彩案例，从何时放权、放权给谁、如何放权、放权之后如何管理等四方面详细剖析了老板放权的那些事儿。

闫智翔说，放权不如说授权，权力是老板授出去的，与放不同，“放”是放手，不用再管了；“授”意味着老板还要管理，不能当甩手掌柜。手里的权如何放，什么时候放，放给谁，放权之后老板又该扮演怎样的角色？这是授权的一个流程，老板要先搞明白这个流程。在这个流程中，员工和创始人都完成了一种角色的转变，都有一个适应的过程。“一家创业公司，开始可能只有创始人一个人，但这家公司不可能永远只有一个人，如果创业顺利，它会漫漫成长，1人变成10人团队，变成30人公司，变成成百上千人的企业，面对日益壮大的团队，老板要学会释放手中的权力，让管理团队来管理，这是发展中必须的过渡。”闫智翔说道，他也是发展中慢慢悟出来的，放权急不得，也慢不得。

最初授权，老板将手里的权力授出去了，那么以前老板亲手操作的事情就由被授权员工来完成了。在老板眼中，这位员工肯定有很多地方做得不及自己，于是会出现这种局面，授权之后老板还要指手画脚，甚至要求员工去做什么。如果换位思考一下，被授权的员工刚刚接过老板的权力，心里本就忐忑，这时候一个合格的老板要做的，不是一味的跟自己对比，更不是一味的指责员工，而是帮助员工度过紧张和不安的时期。

授权过程，是一个老板需要忍耐，员工需要磨练的过程，也是老板和员工最关键的磨合期，如何完美的过渡？在沙龙中，闫智翔分享了自己的经验。他总结，授权的过程就像挤牙膏，劲道使得匀称才不会断。本版撰稿记者刘静

正在沙龙1——何时授权？

分设了部门老板就该放权了

话题：当公司发展到一定规模时，就要建立管理层，这是创始人授权的开端。很多公司创始人心里有这样的疑问：如何判定公司需要建立管理层，老板该授权了？

闫智翔：从最高鸡密的发展轨迹来看，最初创业，公司只有十来人，一间办公室，自己一双眼睛一眼就可以观遍整个办公室，一对耳朵可以听遍办公室，这个时候根本不需要别人来帮我管理，什么事我可以跟员工一同去做。对于初创公司，老板事事亲为不是坏事，在打造基石的关键期，奔波在一线的老板可以第一时间掌握公司动态，发展风向，并制定出“合脚”的发展规划，更关键的是，可以物色并有心的去培养有可能成为授权对象的员工，也就是部门负责人。

这种状态一直持续到公司开始陆续成立了小部门，当时员工发展到了20多人，有了小办公室，隔间，我的眼睛看不过来，耳朵也听不过来了，这就需要有人帮我听和看，到了该授权的时候了。这个时候的授权只是简单的从每个部门里挑选出一个管事的，当公司进一步壮大发展到三四十人，公司会慢慢完善岗位，像副总经理、总监，管理层陆续出现了，之后公司有了股东，就有董事会，股东大会等，这是一个循序渐进的过程。

正在沙龙2——放权给谁？

了解公司的人最靠谱

话题：当公司创始人到了该授权的时候，他手里的权力应该放给谁？这里很多老板心里有着这样的担忧：创业型公司一路走来，能够坚守下来的员工都是元老，创业初期大家都以主人翁的心态干活，面对原本平等的团队，老板如何选择授权对象，又如何安抚更多没有被提拔的元老？

闫智翔：一支创业团队，大家都没有当过领导，有的人适应环境的能力强，适合做管理，有的人适应能力弱，不适合当领导，但却是做业务的能手，这就要求公司创始人，在创业初期与员工携手前进时，具有这样的分辨能力：谁是有管理潜质的可塑对象，在有意授权之前，就有意无意的给他多增加任务，让其他员工逐渐的适应，当有一天，宣布其管理人员身份时，其他员工已经产生了理所当然的心态，不过老板也要做好安抚工作，因为一定会有员工有情绪波动。

对于授权给谁的问题，还有一种解决方式，一家知名的IT公司，七位核心团队成员，除了两位创始人，其他人都是从外部引进的，说白了，都是空降高管，该公司创始人曾说，怎么找到一个又能干，其他方面又非常匹配的人，是一个非常漫长的摸索过程。显然这家公司创始人厌倦了选拔的过程，或者等不及了，选择了最为直接的挖角，这也是解决“授权给谁”不错的途径。授权给元老，还是空降高管，各有利弊。能够一路走下来的公司元老，一定是与创始人志同道合，理想一致的人，同时让团队成员在自己最擅长的领域承担领导的责任，也是能让其他员工感觉到，在这里发展有希望。所以很多创业公司的创始人是，先带徒弟，出师了再授权。但俗话说，“外来的和尚好念经”，授权员工在最初执行管理职权时，可能管理上不及空降高管得心应手。

这个环节还涉及一个问题，那就是如何考验一个人是不是老板想要的。最简单的方式是，先让候选人制定一个部门的半年计划，这是对公司战略的解读，如果制定到位，这意味着该部门负责人跟公司的战略层面一致，方向不会出问题。

正在沙龙3——如何授权？

授权要像挤牙膏

话题：到了该授权的时候，也确定要授权给谁，就到了最关键的时刻，如何授权？是一次性的把手里的权力放出去，还是像挤牙膏似的一点点授权？公司元老和空降高管之间的授权，又有怎么样的差异？

闫智翔：不管是公司内部提拔起来的员工，还是外部挖角来的高管，作为公司创始人，都要先带着他们一起干一段时间，这段时间是让部门负责人了解公司总体概况，发展方向，这一点对提拔起来的员工尤为重要。以前员工是在一个岗位上干活，升入管理层，员工要站在公司角度看问题，高度不同，需要适应，等待各方面业务成熟后，再授权。

授权要像挤牙膏，一点点授，最忌讳一次性的把权力下放。我个人的授权方式是，将授权对象设定为部门负责人，授权前两个月，我会跟他一起去制定一两个适合部门发展的方案，然后一起实施，从产品的整体定位到细节，观察方案的正确性，如果在整个过程中没有太大纰漏，就可以放员工独当一面，但我还要跟踪观察两到三个月，看看其独立行使职权的工作推行顺畅度和效率，以及得到权力后的心态变化，如果都没有问题，那就基本可以放手了，授权时间在半年左右。

在授权过程中老板要注意的是，不同的人管理公司，方式、方法都不同，部门负责人在未来行使权力后，会用他们自己的方式去管理和运营公司，一定意义上说，这是具有一定风险的，老板要通过公司内部员工声音和外部客户反馈，先考量一个最坏，但在可以接受范围内的授权结果，一旦触及底线，需要及时调整授权方案。

正在沙龙4——授权后

由管事变成管人

话题：授权后，员工成为了公司的管理者，取代了老板之前的工作，那么授权结束后，老板应该做什么？很多老板授权后有“轻飘飘”的感觉，突然卸下肩头繁重的担子，不知道该做些什么了。

闫智翔：很多老板完成授权后找不到北了，不知道该做什么，于是就把眼睛盯在了部门负责人身上，总是觉得对方干的不如自己好，急的如热锅上的蚂蚁，后悔授权了，抱怨这里做的不好，那里不好，这样的错误我也犯过。完成授权，对老板是一种新的考验。如今的我如果感觉部门负责人做的有纰漏，我会这样跟他们交流，“你为什么这么做？”“这是你想到的最好的解决方式吗？”通过委婉的方式去引导对方，比抱怨产生的结果要好的多。而这已经体现出，授权之后，老板应该做什么事。

授权之后，老板主要工作从具体的细节上脱离出来了，也转型去做管理了。这里的管理区别于部门负责人，老板首先是管人，管理部门负责人；其次是管事儿，制定公司的战略；还有一点别忘了考核。前面两个概念通俗易通，对于考核很多人有点纳闷，考核什么？公司业绩是老板必须掌握的，公司的各项运营指标，老板需要非常锐利的从繁杂的报表中解读出最关键的信息，用这些信息去考核部门负责人，有没有在规定的范围内完成指标。只有到位的监管，才能实现最初授权的愿景。

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