根在文化 成在管理

本报记者 袁超 潘庆照

韩康采药名山，三十年不谎，口不二价，隐名扬信。华联起于西市，展翼诚为本，根在文化，成在管理。

——— 题记

准确、快速，徐缓有致，不受业界喧嚣所扰，却坚定而有力。这是华联的节奏。“华联的节奏走到了哪一步，发展就顺理成章地走到哪一步。”在华联集团董事长、总裁李茂年眼中，华联无奇。

30年，从1家店到29家，从1000万元销售额到61亿元。这是华联的发展。起于西部偏壤的小市，而今已成集购物、休闲、餐饮、娱乐、住宿为一体的商业集团。华联不占地利，今日之盛实则有奇。

华联之奇还在继续。今年，我国商业企业整体颓势，销售、利润不同程度下滑。而华联则实现1至10月利润同比增长67%的逆势上扬。一时间，华联引发业界关注和研究，11月13日，济南市政府相关负责人一行前往华联，实地调研其实现稳定增长的经验。

华联之奇凭何奇？在济南华联集团2013年的新春贺词里或能找到答案。当时，李茂年说，无论形势如何复杂多变，企业文化都将是华联干事创业的精神力量；在李茂年文章选编和讲话汇编的《成在管理》一书中或能找到答案，他在序中写道：“我把这本书的名字定为《成在管理》，这并不意味着我们的企业有多么成功，而是说‘管理\’两个字在一个企业中的分量怎么解读都不过分。”

如此说，华联或真无奇；如此说，华联是经市有道：根在文化，成在管理。

除弊革新 文化源起

华联文化就是革除“老国企弊端”的文化

从大的方面讲，要解决“六个弊端”中我们企业尚存的部分问题，最根本的还要靠到位的贯彻落实好我们的企业文化理念，大力推行以制度化、科学化、规范化、程序化为内容的标准化管理。

———《成在管理》之《老国企的六个弊端》篇

1995年9月13日，《济南日报》读者热线栏目登载了署名许介文的一封信：日前，我到济南华联商厦看好一辆童车，售货员刘玉明、周静笑脸相迎介绍商品。我确定购买后，刘拿出工具给我拧紧螺丝，周拿来绳子给我捆扎，并主动带我办理交款手续。刘还把童车从5楼主动给我送到楼下，又送到楼外百米远的存车处，帮我把车捆到自行车上，然后才放心离去。

这封读者来信的背景，正当华联“除弊革新”、企业文化起源之时。当时，华联已从营业面积仅1000平方米，最高建筑是一座二层简易砖楼的西市商场，蜕变成为营业面积4.8万平方米，主楼高21层的多功能、花园式大型零售商厦。营业额从开业之初的1448万元一跃升至4亿元。当时，新型商业崛起、外来商企杀入、传统商业式微，由国企和集体性质企业演变而来，还只是一个单店形式的华联已有了多年4亿元止步不前的困局。当时，在现实的逼迫下，除弊革新，打破过去计划经济体制下的思维模式，以企业文化为突破口，找出一条自己的发展之路势在必行。

济南华联集团董事长、总裁 李茂年

从上世纪80年代末开始，李茂年即总结了“老国企”的六大弊端：第一，规章制度如一张废纸，执行不执行无所谓；第二，“县官”不如“现管”；第三，责任心差，工作既不“追根究底”，也不“绝对到位”；第四，权和钱交易，权和人情交易；第五，机构设置复杂，闲散人员众多；第六，用人机制落后和分配上的平均主义以及对违纪人员的过分宽容。

“‘六大弊端\’不克服，就谈不上创新！不创新就形不成华联的新文化！华联当年曾经深受其害，创新的第一步就是从革除当年的弊端开始。”巴菲特说，潮水退去后才能发现谁在裸泳，当李茂年把“六大弊端”抛在桌面上，就给了华联潮水退去的语境，没有商量，只有革新和发展。于是，一场有关企业破局重生的自我革命开始了。

——— 2000年，在新大楼开业五周年之际，华联成立了专门的文化研究室，在ISO9000认证的基础上，着手开始企业文化建设。

——— 2001年12月，华联提炼、归纳、推出了以现代企业制度、现代经营理念为核心的第一版华联企业文化理念：“竭尽全力，追求卓越”的企业精神；“不断创新”的思维理念；“管理追根究底，工作绝对到位”的管理理念；“点点滴滴追求合理”的工作态度；“利润是企业的命脉”的目标理念……每一条都有针对性，直指六大弊端。

——— 2002年9月，嘉华购物广场和华联超市嘉华店对外营业，华联进入了快速发展时期。从那时起，华联加快了以标准化管理为中心的制度化、流程化管理的步伐，这也是解决六大弊端的根本途径。

——— 2003年，华联聘请专业管理咨询公司进行人力资源的调研和绩效考核体系的重新设计，彻底打破原有单一的考核体系，建立了有效的薪酬机制、员工培训机制等激励体系。

——— 2004年上半年，华联开始细分决策层、执行层，即分级管理，分权而治。2004年下半年，华联又与公司经营层签订了为期两年的岗位目标责任书，把各项目标细化分解，以业绩论英雄。

……

——— 2008年初，华联将“提升企业文化”列入公司当年的十大工程之一，在专业管理咨询公司的配合下，实施新的文化理念的归纳、总结、提炼。在这样的背景下，新版的华联企业文化理念也一步一步逐渐酝酿成熟，于2011年正式发布。

华联建立起来的企业文化体系，成为支撑华联不断成长和跨越的强力引擎。文化创新也成为十几年来华联成长的最根本力量。

李茂年说，从2002至2011年近10年时间，是华联集团发展的关键时期，企业的规模快速扩大，经济效益有了质的飞跃，员工队伍的整体素质特别是思想境界有了明显的提升。但老国企的部分弊端并没有完全解决。在此过程中，与国际接轨的制度化、流程化管理体系逐步建立起来。

制度文化 完美融合

“一把手亲抓”让华联文化落地生根

“优秀的文化和科学的制度流程(也就是标准化管理体系)的完美融合，就是一个优秀的企业。如果这个企业的决策层再有一个符合本企业实际的正确的发展战略，那么这个企业必是一个成功的企业。”——— 李茂年对新版《企业文化理念》和《成在管理》主要思想内容的诠释

企业领导人的性格特质和人生经历决定了企业文化的特质。李茂年担任华联集团掌舵人的近30年中，带领华联集团完成了从无名小卒到商界大鳄的华丽转身。面对发展过程中所遇到的一道道“坎”和一次次的突围路径，华联整个团队一直充满创新、激情、干劲和团结，这些基因成为华联文化的基础。

其间，李茂年对于企业的发展方向、经营管理、服务理念和员工行为规范等作过许多重要讲话，有许多精辟的论述。2010年，汇集他历年来讲话文章的《成在管理》应运而生，成为华联文化的重要内容，并与李茂年亲自订立的新版18条企业文化理念，构成了华联文化的完整体系。在李茂年看来，这是华联人多年来在顽强拼搏奋斗的过程中提炼出来的，是集体智慧的结晶，是全体华联人共同的财富。

——— 1991年，李茂年提议创办采风报，使其成为企业文化建设的一个重要阵地；2010年，为了加快企业文化建设与宣贯步伐，李茂年直接审核指导《华联采风》报工作。

——— 2009年，济南华联商学院成立，李茂年担任华联商学院院长。2010年，济南华联集团企业文化馆和华联商学院基地正式落成。从此，华联把企业文化的培训作为全员的必修课。3年来，通过参观企业文化馆、倾听企业文化课程等不同形式，使华联员工更加深入地认同、理解了华联文化。李茂年也亲自参与企业文化的培训，为各级干部员工讲授《根在文化 成在管理》的课程，其提炼的关于《企业文化理念》与《成在管理》的33条重要观点，成为员工今后工作、生活的导航与指引。

——— 2011年，《华联商学院》创刊，这是由李茂年担任主编的华联集团的学刊，每月一期，内容涵盖李茂年总裁关于企业文化、经营管理的论述和国内外优秀同行的经典案例。

——— 2012年，新版《企业文化手册》出版，其中有不少内容是由李茂年亲自主笔撰写。这些内部刊物在企业内广受欢迎，正逐步成为华联员工学习华联文化，提升思想境界的引导力量。“一把手”的“知与行”真实地影响、主导了企业内部的文化氛围，也影响了大部分企业员工的态度和认识。而当企业文化渗透到员工内心，渗透到企业经营管理的全过程，自然真正成为企业永续发展的不竭动力。

华联文化的渗透从“文化上墙”开始。华联集团很早就十分注重统一企业视觉形象，着力打造整洁、统一、美观、易于识别的企业品牌形象，把华联文化充分显性化。华仔、联妹这一独具创意的Logo是宣传企业品牌形象的重要视觉元素，是济南华联集团的标志和吉祥物，象征着华联人团结乐观，勇于开拓创新的拼搏进取精神。如今，在华联的营业场所与办公场所，处处可见企业Logo与制作精美的企业文化展板，让企业的每一个角落都充满文化的气息。

“经营企业就是经营人心”，李茂年一直认为企业文化对团队的熏陶是很重要的。华联在这方面下了很大的功夫，一直与山大、北大等很多高校开展MBA、EMBA的培训班。到目前为止，华联中层以上干部一直保持着零流失率。近年来，华联集团的内部报刊、网站相继开设企业文化相关专栏，宣传那些一心一意贯彻落实企业文化的典型人物与鲜活案例；构建企业文化案例库，制定分层级培训制度；开展征文活动、演讲比赛、文明礼仪培训，举办“优秀主管”与“好队长”评选、企业文化百题抢答赛、企业文化语言类节目大赛……一系列举措在逐步提升员工素质的同时，也提高了员工的认知度和认同感，统一了员工与企业的价值取向，从员工思想深处根植华联的企业文化。

同时，华联集团充分发挥企业文化对经营管理、绩效考核的引导作用，不断推进人力资源管理的优化和升级，从“业绩、文化”两方面综合评价管理者的称职度，对各类考核指标进行分层、分类，既能突出“关键业绩指标”，又能加大对“老大难、不到位、重复犯”和“低境界、低标准、低层次”的“三低”等问题的有效指导，引导各级管理干部，包括基层的管理干部以华联的企业文化理念为标杆，引导全员自重、自省、自觉地贯彻落实华联文化内涵，使企业文化固化于制、内化于心、外化于行、落地生根。

诚信立店 打造品牌

“诚信”是华联文化的核心价值观

我们的企业愿景“打造受社会尊敬的企业，成为中国零售业的百年品牌”离不开“诚信”两个字，离开了就是一句空话。我们的文化理念，我们的制度流程体系，我们所做的一切，都是为了“诚信”二字而不懈奋斗。——— 济南华联集团《企业文化手册》之《前言》篇

李茂年一直把“诚信为本”作为个人微信的个性签名，这是他以及华联追求的终极目标，是他认为的立店之本，也是立人之本。李茂年说，华联新版18条企业文化理念都直接或间接地与“诚信”二字有关系，诚信是华联对社会、对顾客、对合作伙伴以及处理企业内部人与人之间关系的座右铭。

华联的企业愿景是“打造受社会尊敬的企业，成为中国零售业的百年品牌”，企业使命是“引领顾客需求，提升生活品质，创建顾客与员工的美好家园”，这些都离不开“诚信”两个字，离开了就是一句空话。

——— 1995年，在假冒伪劣无孔不入的时候，华联一下子祭出五件“法宝”：“商品以真取胜、服务以情取胜、环境以雅取胜、价格以平取胜、管理以严取胜”；随之在济南商界率先做出“商品保真、购物保险、失真赔偿”的三大承诺，维护了消费者的正当权益，赢得了顾客信赖，为华联带来巨大的社会效应。

——— 1997年以后，华联不断提升服务承诺的内涵，先后推出“为您服务十二情”、“无微不至、无可挑剔、无处不在”的“三无服务”、“八项服务承诺、100项便民服务措施”。这些措施更加贴近顾客，蕴含无限情意。

——— 2005年，华联再度打造“华联服务，从心开始”的“六心”服务承诺，赋予了“诚信”新的内涵。用“心”来诠释“诚信”，奏响了“诚信经营，和谐消费”的主旋律。如今，“华联服务，从心开始”已经成为省城家喻户晓的服务品牌。

小商在智，大商在德。华联作为一家零售企业，与百姓生活息息相关。尤其是近年来食品安全问题频发，诚信遭遇空前危机，商业道德急需重塑。在此背景下，济南华联集团把“诚信经营”作为始终不变的主题，坚持对价格、商品进行科学管理，到位控制，同时提升购物环境，提高服务品质。每年的店庆都坚定不移地融入“诚信文化”，推动“诚信店庆”，号召员工做到“价格诚信、商品诚信、服务诚信”，用实际行动呼唤商业诚信，让更多的消费者感受到购物有“尊严”。

食品安全是个系统工程，不仅是法律问题，更是道德问题。为真正做到诚信经营，华联超市从源头抓起，建立“访厂制度”，加强食品安全管理；在各门店安装食品、猪肉、酒类等重点商品可追溯系统，让老百姓能详细了解商品基本信息和厂家资质。同时，不断加大自产商品的比例，一方面减少流通环节，降低零售价格；另一方面，通过标准化运作，更好地控制质量。

2008年，华联超市成立生鲜加工中心，其主要任务是，从市场上采购蔬菜，然后进行分拣、清洗、检测、包装等粗加工，最后配送到华联各超市。为此，超市还专门购置农药残留速测仪等设备，设立农产品商品质量检测室，对收购的农产品随时进行农残、药残的检测。2009年，华联超市在历城区唐王镇投资建立大型生鲜农产品加工配送中心，并与当地的合作社合作，为济南的连锁超市配送生鲜蔬果。随后又与济阳等地进行类似合作，并在南部山区筹建水果直供基地，由此成为济南“农超对接”的一个样板。

与此同时，华联自产馒头、自营生肉，对消费者而言，这些也都统统贴上了华联的“诚信”标签。2011年上海染色馒头事件发生后，华联超市进一步规范了面点加工中心从生产到销售的各个环节，通过QS认证工作，把馒头的生产和销售范围逐渐扩大到所有超市，于是就有了华联大馒头这个深受百姓欢迎的自营面点品牌。

莎士比亚说过一句话：“如果你偷走我的金钱，就如同偷走一堆粪土。如果你偷走我的名誉，这将会使我一贫如洗”。千金难买是商誉，多年来，济南华联集团先后获得全国百城万店无假货示范店、全国商业诚信单位、中国商业服务业改革开放30周年卓越企业、全国构建和谐商业杰出贡献企业、山东省消费者满意单位等荣誉称号。荣誉加身正是源自千千万万的消费者对企业的认可与支持。以“诚信”为核心价值观的华联文化，使得华联的品牌形象深深地扎根到了泉城消费者心中。

细节制胜 追求完美

世界级的竞争就是细节的竞争

从一个方面讲，华联的文化就是细节文化。没有细节，我们所说的“诚信”两个字的兑现落实，把“为顾客服好务，让顾客满意作为华联存在和发展的唯一理由”的理念，“华联服务，从心开始”的理念，都无从谈起。——— 李茂年《关于〈成在管理〉应该把握的13个关键问题》中对细节文化的阐述

李茂年巡场的习惯已延续了30年，在这个过程中，他实现了对服务工作的精细化管理。2003年，李茂年巡场到了嘉华购物广场门前的露天停车场，那天正好下着雨，场内顾客的自行车都被雨淋湿了。李茂年发现了这一会对顾客造成不便的细节，当场责成负责车场管理的安全保卫部工作人员，为顾客的自行车套上塑料袋或用毛巾擦拭车座。这一细节服务延续至今，已坚持了10年。

正是李茂年对细节的重视，使华联每一位员工把“100-1=0”的细节意识贯穿于服务工作的每个环节，并于细微处见真情。李茂年说，华联文化形成的另一条主线包括三句话：1.诸葛一生惟谨慎，吕端大事不糊涂；2.丝毫骄傲不得，丝毫大意不得；3.重要的事情，要抓紧、抓细、抓具体，抓住不放，一抓到底。这三句话实际上强调的就是细节。

在细节上，华联一直倡导“点点滴滴追求合理，决不放过任何细节”，“零售就是做细节，零售无大事，只要把细节做好了，就是把大事做好了”，“世界级的竞争就是细节的竞争”。长期以来，华联把顾客视为企业存在的全部理由，不放过使顾客满意和引起顾客抱怨的任何细节，习惯于看重细节、关注细节、做好细节，使之凝结为华联的一种细节文化，并为此付出了艰苦的努力，甚至到了追求完美的程度。

——— 2002年，华联推出“尽善尽美零缺陷服务”：对于暂缺货的商品，营业员会义务把商品送到顾客家中，实行家庭结算；商品出现故障，营业员会利用业余时间 义 务 修理……活动开展后，首次实现了全年无批评的“零突破”。

——— 在率先为自己的顾客免费开通购物班车之后，华联发现车况差、车体小、安全系数低等问题成为顾客不满意的因素。为了彻底解决这一难题，济南华联超市于2005年与公交公司签订合作协议，将超市当时运营的35条线路更换为公交公司车辆，实行统一车辆、统一工装、统一挂牌服务，开创了省城超市与公交公司合作免费购物班车项目的先河，把原来顾客抱怨的焦点变成了服务工作的新亮点。

——— 节庆促销一改百货、超市“一个方子下药”的老路，每家店面均按区域特点和客户分类“各唱各戏”：舜耕山庄店迎合周边居民的高品质需求，铺货进口商品、净菜、生鲜，基本不做搭售；东方家园店则以米、面、油、醋、鸡蛋、排骨等低价商品促销；5根一盒、售价10元的蛋酥卷在舜耕山庄店有销路，而1元一袋的简装饼干在东方家园店卖得火……

——— 在硬件设施方面，华联斥资改造升级卫生间、改进试衣间、粉刷通道、辟出更多顾客休息区；安装观光直达电梯，满足“目的”顾客直达购物区的需要；建设华联桥与嘉华桥，让消费者不出楼就可逛完华联、嘉华。还有，引进新世纪影城、银行、餐饮，建设空中停车场，完善了西部商圈的服务功能；卫生间里放置儿童学步车，化解了年轻母亲抱婴儿如厕的尴尬；在济南百货业首推“代客泊车”业务，帮助新手司机将车停放在空中停车场；在济南零售业首推“电子零钱包”业务，免去顾客购物时找零钱的麻烦。

———“细节文化”不断向深度和广度延伸：为孤寡、独居老人提供“一对一”个性化服务，超市广场店与市五院退休医师吴慧明结对子，长期上门服务，舜耕山庄店把空巢老人杨福山当亲人，“买瓶酱油也送货”；投资60多万元为酒店安装太阳能设备，节能减排立见成效；嘉华购物广场新上100立方米雨水收集系统，卫生间冲厕不再用清水；推出“今天，我不用塑料袋”大型环保公益活动，免费发放3万个绿色购物袋，成为泉城街头又一道风景。

这些细节上的关注和重视，是华联文化中“把方便让给顾客，把问题留给自己”服务宗旨和“以顾客为中心，以市场为导向”经营理念的真实写照，可以看出济南华联集团将解决细节问题进行到底的决心和信心。

为了达到顾客的持续满意和超越顾客期望，华联集团着眼建立细节问题的长效管理机制，全面推进“首问负责制”，实施神秘顾客制度，实行网络化管理，进行全方位评估。重视细节已成为华联做事的金科玉律。

细微之处见精神。诸多细节缺陷一个个被“揪”了出来：试衣间里的温馨提示“请避免将化妆品痕迹留在新衣服上”，悄然更换为“别让衣服碰坏了你的唇彩”；超市海报变员工业余投送为专业投递公司运作，保证准确及时……

小细节出大成绩。目前，济南华联集团的经济指标实现超百倍的增长，2012年在全国大型零售企业中排名第28位，华联超市在中国连锁企业中排名第42位。

成在管理 重在执行

华联文化的要害在于到位的执行

企业成败系于两点：决策是否正确，执行是否到位。这一点华联很早就已认识到。在华联看来，一个企业关键不是有没有企业文化，而是这个企业文化必须变为干部职工的行动，特别是自觉的行动，而且行动要到位。——— 李茂年2006年《企业文化的要害是到位的执行》一文

在华联，有一个独具特色的部门———集团标准化管理委员会，其标准化文件体系编写已细化到了卫生间管理、企业文化馆讲解员管理、积雪清扫预案等方方面面。以华联大酒店为例，在标准化指导下，他们总结出了客房卫生细节的196个清洁点，13项重点清洁程序，所有清洁程序仅用20分钟。

李茂年说，在国内外一些管理到位、经营业绩好的企业，有一个比较共同的现象，就是企业规模越大，存在问题反而越少。为什么会出现这样的情况？就是因为这些企业“制度科学，流程完善，执行力到位”。所以一个没有标准化管理的企业，是一个永远不可能做大的企业。

在管理上，华联把传统的中国文化和执行制度的“刚性”有机结合起来，坚持“刚柔并济”，使“有情”的管理和“无情”的制度之间达到相互融合，找到一个平衡点。正是在这个融合的过程中，企业文化和经营管理理念不断完善，逐渐形成一套成熟的、独具特色的“华联模式”，即：“文化+标准化+透明化+执行力”。所谓标准化就是推行现代化管理；透明化就是规避暗箱操作，最大程度地降低管理成本，反对腐败和人情关系交易。标准化管理做到位了，透明化、执行力也就到位了。

标准化管理始终被放在华联集团长远发展“重中之重”的位置，在李茂年提出的“绞尽脑汁研究透，再树标杆找规律”，以及“必须解决思维方式和工作方法上的‘健忘症\’”的感召下，华联人以企业文化理念作为方针和基础，着眼于“终端、结果、现场”，体现“管用、到位”四个字，加快标准化建设的步伐，从执行力入手实实在在地解决好需要解决的问题。2010年上半年是华联超市开店最为密

集的半年，在短短的两个半月内，超市经七路店、广友店、大明店、将军花园店相继开业，其中三家店面均为万平方米以上的大店。创造了新的“华联速度”。

2013年，华联超市第21家门店——— 经八路店开业。从选址到开业，华联超市专门的开店团队全程流水线作业，8000多平方米的经营面积，2万种商品外加商店街诸多商业项目，30天搞定！相隔仅月余，华联超市济钢店也成功在中秋节前如期亮相。“华联速度”背后体现的正是华联人到位的执行力。从前期的选址论证到具体的门店布局规划、土建改造、卖场装修，到现场的商品陈列、美化及一系列后台工作，华联人按照科学的标准流程及惊人的执行力将不可能变为了可能。据了解，华联超市22家门店从选址、筹备、开业、运营全部遵循“标准化+透明化+执行力”的“华联模式”，济南华联集团的发展也是如此。

30年来，“华联模式”的效力不断被证明。1996年，“华联模式”雏形之时，全国商业普遍滑坡，华联逆势上扬；2009年，“华联模式”成熟之时，全国商业再遇滑坡，华联逆势上扬；2013年，“华联模式”发展之时，全国商业集体滑坡，华联更是实现纯利同比增长67%的逆势上扬。

如今的济南华联集团已初步做强，2011年，其在全国大型零售企业中排名第32位；2012年，其销售收入突破61亿元，税收和利润实现“双过亿”，在全国大型零售企业中排名第28位，被商务部列入全国重点商业企业集团。

2000年，国际知名咨询机构麦肯锡曾预言：未来3至5年内，中国零售业的60%将由3至5家世界级零售巨头掌握，30%由国家级巨头控制，区域性商业巨头所占的份额将只有10%。

2006年时，李茂年即用华联的发展实际和权威数据打破了麦肯锡的预言。时至今日，济南外资零售企业不足1/3市场份额的现实，对比华联作

为济南门店数量最多的本土商

业集团的不断壮大，麦肯锡

对中国零售业的预言彻

底破灭。

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