商业转型“初长成”□ 吴文治

现场制作果汁、刚出炉的蛋糕和冒着热气的电饭煲……没错，这是如今家电卖场的一角。去年以来，转型谋变成了零售市场的主旋律。经过一年多的调整，各商业企业的转型已初步显现。

通过现场体验、演示小电器的使用，商家盘活了门店，将潜在消费变成了实际消费。已经发生转变的不仅是家电卖场，刚刚推出会员制的某外资企业，在这个七夕也推出了针对会员的专场特价。这种专场像极了电商企业玩的一些专场促销活动。以往购物中心凭借面积优势引入的儿童游乐设施现在成了一些百货店甚至超市联营区的标配。就连零售巨头沃尔玛也在尝试送货上门服务，只不过尾大难掉。

应该说，商业企业的这些新变化是消费层面的直观感受，其背后是运营思路的调整与精细化。消费环境的变化，让一些不正常发展起来的业态紧急刹车，也让一些散养着长大的商业企业静下心来考虑如何持续性发展。撇掉原来以开店数量论英雄的陈旧观念，寻找适合新消费模式的经营方式。不过，企业的调整与转型没有现成路线可循，就像中医开出的药方因人而异一样，企业在新环境下的转型也无法照搬同行。

商家的转型并没有止步。与商家沟通会发现，很多企业通过掌握的消费信息和渠道优势深入上游产业链。比如家乐福在中国市场高调宣传的法国之光系列休闲食品，是家乐福整合法国当地中小企业特色产品后，统一设计包装后引入中国市场的。苏宁、国美通过销售规模和消费信息，在加大定制产品的品类，而这部分产品可以与其他电商品牌差异化运营。一些百货商场深知走自营路线“现实很骨感”，退而求其次，开始引入一些国外的二线品牌。

商家的这些变化很多还在试验阶段，随着业态竞争的发展以及城市定位的变化，经营思路也在不断调整。这个过程不可能一蹴而就，因为零售业几十年形成的一些模式不可能短期改变。

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