回望炊烟 我的川菜岁月

张中尤 著四川科学技术出版社

连载74

20世纪六七十年代我在炳新园、回民食堂、努力餐工作时，那时的餐馆是国营经济主导，每个餐馆都有二十几个技术精湛的厨师，专业技术力量非常强大，还有不少是德高望重的名师大厨掌火，菜品的质量莫得说的。计划经济的时代不像现在谁都可以投资开餐馆，工作都是安置性的，一个小小的餐馆能聚集那么多的技术人才也是川菜发展的一个特殊阶段。上班的人叫职工，是要通过政府的劳动人事部门认可录用，进入体制，和现在的员工身份不一样。现在的情况就不同了，很多老板搞餐饮后，多数就认准厨师长一个人，后厨其他的人员就由厨师长自己去组合了。这样拼凑起来的队伍没有经过系统的训练，是很难在短时期内形成一个团队的。有的老板生意不好就换菜、换厨师，换了一拨又一拨，到支撑不下去的时候就只好关门。餐饮行业是市场化程度最高的行业，开店的多，关门的也不少，你方唱罢我登场。即使经营得不错，也不过“各领风骚三五年”，能长久经营下去的并不多。

现在的餐饮行业普遍缺乏技工，全省少有公办的烹饪专业技工学校，仅有的也是“四川省商业服务学校”有几十个班而已，职业教育的现状令人担忧。

据有关信息显示，2000年以前，四川省有一百二十多所各类技工学校，但到2016年就只有八十多所了，不少学校已经升格为大专或本科。过去，四川仅有的一所烹饪专科学校现在也合并升格为“四川旅游学院”，从大专变为了本科，现在的基础教育与社会需求的确存在脱节的地方。各用人单位招聘时对文凭的要求越来越高，收入与文凭也有很大的关系。在这种情况下，学生家长自然会鼓励孩子拼命去挣文凭，有多少人愿意把娃娃送去读“职高”？

我认为，经济发展与人员结构应该是多层次、多需求的，不一定所有的人都去拿高文凭，让一部分人学习、掌握一门特殊技能，提高技工的工资待遇，在德国等发达国家有很成功的经验，在他们那里，技工的身份和社会地位、工资待遇并不见得低于大学生，很多企业并不愁招不到大学生，只愁招不到好的技工。据很多餐饮企业的老板讲，其实对他们来说，能吃苦的专业型技工反而更实用。毕业的学生很难在餐馆留下来，因为他们总是不愿意从基层做起，放不下身段，很多人一毕业就想当店长，至少也要当厨师长，实际上他们刚走出校门，这些工作不是一个学生娃娃马上能胜任的。这不是聪不聪明，有没有知识的问题，而是一个实践和经验积累，意志和品格锻炼的过程。

我到一个餐饮企业做培训教学工作时，听他们说现在的厨师绝大多数都没有经过学习培训，沿袭的是师傅带徒弟的老套路，以老带新带出来的。这种方式虽然有效，但毕竟在基础理论、知识面和技法规范上都有欠缺，做到一定的时候要提升标准就会出现困难。碰到师傅水平高的，稍好一点，如果师傅水平有限，带徒的水平就可想而知了。他们也想送一部分人到学校去学习，由于目前只有私人培训机构，收费标准较高，企业效益不一样，这种投入也是一种负担，所以多数都搞不成。

餐饮行业的人员流动比较频繁，其中既有市场的原因，也有企业本身的原因。很多餐馆，有五年以上工龄的厨师就算师傅了。过去餐饮业有一句老话，“十年出一个举子，十年出一个油厨师”，讲的是一个好厨师必须要有时间的历练，不能说一个普通人穿上厨师服，带上厨师帽就是厨师了。

从业五十多年来，我认为，一个基本功扎实，技术较全面的厨师没有十年八年的工夫是很难达到的。一个餐饮企业要想把菜品的质量做好，没有技术娴熟的专业型人才，没有专注、专业、精益求精的匠人精神是做不到的。

留住人才是管理的一个难点。很多餐饮企业都在探索人才管理的方法， 有的说情感留人，有的说制度留人、文化留人。我认为，待遇留人才是最重要的。企业应该建立新的激励机制，一个人所获得的待遇是人生价值的认可。靠情感，就是亲朋好友，师徒关系搞一段时间可以，但要搞得长久也是有条件的。比如一个年轻人工作几年后，他要结婚成家，还会有孩子，他的生活、住房、孩子上学都是现实问题，绕不过去的。你不能给他解决起码的生存问题，他怎么可能安心？工作的激情和热情又从哪里来？此外，人除了挣钱以外，还有他的职业规划和价值体现，每个人对自己的能力都有一个评估，对成就和荣誉也有追求，你能否满足他这些愿望，也是留住人才的一个重要原因。

有一次我到一个企业去调研，发现在餐饮业效益普遍下滑的形势下，这家店面达六千多平方米、有三百多名员工的大店，营业额不降反升。虽然是大众化定位，人均消费不足一百元，但年销售却达到六千八百万元，这在成都餐饮市场是很难见到的。问其店长，他说，最重要的原因是公司实行了股份制，除技术骨干和管理人员外，凡是工作八年以上的老员工，包括洗碗、扫地的勤杂工，都有资格参股。公司提供品牌、技术和管理，员工平价入股。有的股要十几万，一个人拿不出钱来，两三个人凑一股也是可以的。员工入股以后，从打工者的身份变成了股东，又兼有投资人的身份，这种角色的转换，把企业的事当自己的事来做就自然而然了。他们关心企业，参与企业管理的激情是发自内心的，工作再苦再累大家也心甘情愿，只有企业做好了，效益增长了，他该有的那一部分才有保障。骨干层入股以后非常稳定，这个店里工作十几年的厨师到处都是，这样稳定的技术人才和管理人才，没有搞不好的道理!

后来，这家企业在总公司的同意和安排下，依托母店的优势又开了两家小厨之类的小店，员工所占股份达到80%，又照顾了很多在公司工作表现好的年轻员工，利益的分配面再一步扩大。有几个过去因各种原因跑出去的厨师在开小店的时候又回来了，他们说：“早知道要入股，我当时就不会走!”由于有大店的技术和管理支持，有共同利益的分享机制，小店的管理更加精细，费用比大店还少，效益比大店还高，员工所得的实惠比大店更多。

员工持股是好事，但在餐饮企业应该是老板创业成功以后，有稳定的品牌，有成熟的盈利模式，在这种条件下再扩大经营面积，招募员工入股，才是稳妥的办法。对多数打工阶层来讲，他们跟着老板和企业是为了赚钱，而不是去冒风险，这既是一个老板的责任，也是老板的良心。过去的餐馆基本上都是老板投资，请人打工，有了风险老板担，有了利益老板挣，劳资关系分得很清楚。这是餐饮发展中的一个正常模式，这种模式也会长期存在。但现在，我们看到很多老板对自己的餐馆实行股份制的改造，把一部分股权分给骨干，这是一个好现象，我也鼓励他们这么做。老板把“蛋糕”做大以后，还存在“分好蛋糕”的问题，分不好蛋糕就必然会影响做蛋糕人的积极性，因而就不能把蛋糕做得更大。只有在做大蛋糕之后分好蛋糕，才能惠及每一个做蛋糕的人，做出更大的蛋糕，最终实现共同富裕。

（未完待续）

下期预告：每逢节庆之时，风味小吃都成了一道必不可少的风景。

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