团队合力人心齐科学管理出效益——兼谈初中部跨越发展之成功经验

文峰学校初中部学生的总人数从2011年的246人，到2012年的548人，到2013年的942人，到2014年的1120人，再到2015年下半年的1200余人，一直呈几何增长速度，这在黄山市同类学校发展史上是绝无仅有的。

学校做大也许还比较容易，但如何确保教育教学质量、如何克服各类困难、如何实现又好又快发展、如何真正做强做优品牌等，这无疑都在考验着管理者的智慧和视野。

一、坚定实施目标管理

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。美国管理大师彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

初中部的跨越发展，必然面临许多矛盾。管理者的使命就是拨开迷雾，善于抓住主要矛盾，科学制定层级目标，然后详细分解。

比如，在教学效果评估上，经过全面分析、集体讨论，我们对中考的大目标有明确的界定：考分达到省重点示范高中的人数必须从首届（2014届）的50人，到第二届的100人，到第三届的150人，用三年时间走完其它民办学校十年左右的路程。这个目标很高，富有挑战性，但跨越发展需要高起点、高速度、高效益，我们相信文峰学校正在而且孩子继续创造奇迹。

为此，我们还对完成什么、完成多少、谁来完成、什么时间完成、在哪里完成、完成的程度等具体细则（即5W1H法则)，都进行了合理分工，有效规定。

二、动态落实计划管理

做好计划是每个管理者的基本功，也是每个单位、每个部门都在做的事情。但我们自觉引入了现代企业的PDCA循环管理，即全面质量管理所应遵循的科学程序。

简单地说，我们的工作步骤一般分为四个阶段：

1.抓住P(计划PLAN)。从问题的定义到制订详细的、易操作的计划。

2.强化D(实施DO)。实施行动计划，认真做好各项工作。

3.注重C(检查CHECK)。评估结果，及时反馈各类问题。

4.思考A(处理ACTION)。标准化和进一步推广成功举措。

一个阶段的结束不是管理的终点，而是新一轮PDCA循环的起点，这种循环是螺旋式上升的循环，每转动一周，管理质量就会提高一步，教育教学业绩就会上升一个台阶。

三、全面贯彻激励约束机制

初中部的教师相对年轻，绝大部分老师有先进的思想、理念，容易亲近学生，工作有激情、有干劲。但，民办学校的竞争性很强，优胜劣汰是必然的选择。我们在选人、用人上，更加关注忠诚、态度、业绩、潜力等因素，以团队力量求生存，以优质服务求发展。

激励和约束机制，首先是激励，通过各种方式，去激发人的潜能，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性。比如，对教师的物质激励包括工资、福利和津贴等显性差异，精神激励包括事业、声誉、地位、荣誉、晋升激励等区别对待。这样做，多干、干好者的回报自然增多，进而实现良性循环。在激励教师的过程中，我们更加重视激励学生，形成互动激励。

同时，约束机制不可或缺，每个人要对他的工作效果负责任，所有的行动要受到各种纪律、规定约束，朝着激励主体所期望的目标前进。这样，学校管理中的必要的惩戒措施必须相应健全，坚决落实，确保公正、公平。

四、加大培训力度，坚持全员管理

民办寄宿学校的特点是政教先行，即第一步要管住、管好学生，教师要善于做学生思想工作，把培养学生良好的行为习惯作为工作的首要内容。比如，七年级学生的军训工作就是初中三年学习生活的起点。

学校的管理是全方位的，事事有人管，时时有人管，没有真空地带。初中部的全体教师都必须是一个合格的教育工作者，要积极主动参与管理，真正落实首视责任制。

为了确保管理到位，学校加大了对教师的校本培训，培育全员主人翁精神。在初中部，班主任的班级管理是基础，每周的副班工作日制度是补充；年级组是同步管理的执行者，三个年级各自独立又相互配合；教研组既是教学研究、交流的舞台，也是协商、讨论管理问题的平台；教务、政教两处各自承当教学与管理职责，相互支持，忠实履行“一切为了学生，为了学生的一切”的理念。

凡事预则立，不预则废。文峰学校初中部的管理团队历经风雨，百折不挠，敢于挑战，勇于创新，能够战胜前进道路上的一切困难。

没有最好，只有更好，我们的创新管理永远在路上…… ·曹立明·

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