公办幼儿园如何向“集团化”迈进？

安徽师范大学附属幼儿园是安徽省一类幼儿园，也是芜湖市办学声誉较好的几所公办幼儿园之一。2009年8月该园开办了第一所分园，2011年6月安师大成立教育集团，有力地推动了附幼办分园的进程，以平均每年一所的速度开办分园，至今已开办了5所分园。集团化办园让安师大附幼的优质学前教育资源迅速扩大，近5年来，安师大附幼的教职员工由原来的80多人发展到目前的196人，在园学生数由原来的600多人，发展到目前的1300多人。

名牌幼儿园实施集团化办学，能否真正实现优质教育资源扩张？分园的扩张是否会削弱总园的教育教学资源？开办的分园能否以较快的速度达到总园教育教学的品质？带着诸多的问题和疑惑，记者近日来到安师大附幼进行调查采访。

实施集团化办学的动力在哪里？

作为芜湖市的名牌公办幼儿园，安师大附幼如果不实施集团化办学，原先的日子过得也很滋润。每年招生家长为争抢一个入园名额踏破门槛，甚至孩子一出生就“排队”预约。生源不用愁、教职员工的待遇有保障、背靠着省内名牌高校安师大这棵大树，安师大附幼实施集团化办学的动力在哪里?

园长余捷说，早在2007年，当时的省教育厅领导在视察安师大时，就要求安师大附中、附小、附幼积极扩大优质教育资源，服务社会，不断满足人民群众对优质教育资源的需求。在安师大领导的关心支持下，附幼实施集团化办学，既是落实省教育厅的指示，也是承担社会责任的自觉行动。同时，实施集团化办学，可以给安师大附幼进一步做大做强注入新的动力和资金支持。承担社会责任和壮大自身实力，可以说是附幼实施集团化办学的“动力源”。

她说，除此之外，实施集团化办学，也给附幼的教师搭建了更广阔的发展平台。余捷说，安师大附幼有3名省特级教师、3名副高职称教师，优秀骨干教师就更多，这样的师资水平，在全省幼儿园中是绝无仅有的，即使在全省小学中也是不多的。如果不实施集团化办学，这么多优秀教师挤在一所园内，发展上升的通道很窄。集团化办学后，这个难题就迎刃而解，总园向分园输送优秀教师，打开了她们发展的新天地。从这个方面说，全园教师对集团化办学也很支持。

资源配置是否会拆东墙补西墙？

大学之大，不在大楼而在大师。同理，一所名牌幼儿园不在教舍和设施多先进，而在于教师水平高。实施集团化办学后，在短短不到5年的时间里，安师大附幼从1所园发展到目前的6所园。如何保证总园的教师水平基本不降而分园的师资“高起点”？是否存在着规模扩大，导致优质师资被“摊薄”甚至出现拆东墙补西墙的现象？

对于记者的提问，余捷认为外人有这样的担心并不奇怪，但安师大附幼较好地处理了这个难题，从办第1所分园到现在办到第5所分园，无论本部还是分园，家长对教育教学的品质依然很肯定，仍争相把孩子送来就说明了这一点。

她说，规模扩大教学品质不降，能做到这一点，首先在于实施集团化办学之前附幼做了比较充分的人才储备，但由于规模所限，教师们的才干难以得到充分发挥，就像“压缩饼干”。实施集团化办学后，分园开办，总园向分园输送了一些管理和教学骨干，发展的空间大了， “压缩饼干”就释放开来，能量得到充分发挥和利用，品质也能基本保持平稳。

其次，附幼集团化办学，开办分园的节奏是有控制的，5所分园不是一气开办而是逐年增加的。在安师大教育集团统筹领导下，什么时候再增开一所分园，都是通盘考虑人才的准备情况再作慎重决定的。由于有一支优秀的管理教学团队，有一套丰富的人才培养经验、有一个团结向上的园风，再加上新招聘的教师起点高，本科是起码的门槛，研究生占了一定的比例，入园后自己努力，再加上两三年的培养，年轻的教师很快就能独当一面。

办分园会不会“挂羊头卖狗肉”？

这些年全国各地都存在着这样一种怪现象，一些名校或幼儿园在全国各地开分校分园，实际上只是卖个牌子，优质管理和优质师资从不或很少涉及，分校和分园的教学质量与总校总园的教学质量根本不在一个层次上，说白了就是卖牌子赚钱，也就是俗称的“挂羊头卖狗肉”。

安师大附幼实施集团化办学，总园和分园之间是否也会存在着上面类似的现象？采访中，全园上下无论问起谁，她们都给记者一个否定的回答。她们说，在安师大附幼，总园和分园只是办学时间长短、办学地理位置的不同，在师资调配、硬件配备、食品采购上全园“一盘棋”，教科研安排、课程计划、学生食谱全园统一，总园分园一个样。

园里的老师告诉记者，就拿社会和家长最关注的师资配置问题来说，在安师大附幼，总园和分园的教师是流动的，每个学期开始，园里根据各个园的岗位需要和每个教师的特点，安排到总园或各个分园任教，无论是老教师还是新教师都服从统一调配。一个教师这个学期在分园工作，下个学期也有可能在总园上课，教师的统一调度安排，既盘活了师资，也促进了各园的师资水平基本均衡。

园里的老师还说，由于集团内总园和各分园的教育教学品质保持大体均衡，现在想把孩子送到安师大附幼上学的家长，基本上都选择“就近入学”，就连安师大教师也一样，他们如今送孩子上附幼，也不只是冲着总园来，家里附近有附幼分园，就为孩子就近报上。

记者还了解到，安师大附幼开办的分园，在教保人员配置、班额人数控制上，都与总园保持一致，在教师培训的投入上，总园分园一致。

余捷坦言，5年前开办左岸第一所分园时，家长们还在观望，看看附幼是不是将分园真正当成“自己的”幼儿园在办，其后的两年里，当家长们看清附幼分园的“真实面貌”后，争先恐后把孩子送来，再后来，这家分园的招生规模已远远满足不了家长的需求，已是“一座难求”了。

集团化办学须清醒对待的几个问题

谈到安师大附幼实施集团化办学近五年来的经验和体会，幼儿园负责人认为必须清醒地对待和处理下面几个问题：

处理好发展速度和发展质量之间的矛盾。这里面师资队伍的建设最为关键。如果不从自身的实力出发，盲目图快图大，不仅将会导致新增的分园分校部分由于教学品质跟不上，得不到社会承认，而且还会影响到原来本部的品质下滑，声誉受到创伤。集团化发展，一定要坚持好中求大，至少也要做到稳中求大。

不断优化连锁管理模式。一所优质幼儿园实施集团化办学，规模迅速扩大，采用怎样的有效管理模式，是幼儿园领导班子必须首要处理好的问题。上级的支持理解很重要，但管理模式是否适应实际情况，关系着集团化办学的最终成败。选择怎样有效的管理模式并不断根据实际情况变化而优化、完善，是一项紧迫的工作也是一项长期要做的工作。

采访临近结束时，余捷说，集团化办学，对所有想实施这种办学模式的学校和幼儿园来说，都是新生事物；就整个社会来说，集团化办学的经验还不尽成熟，新生事物的发展，希望得到政府的有力支持，特别是政策等方面更是如此。

图为幼儿园负责人正在和孩子们一起读绘本。 

记者  王俊杰

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