化妆品实体店景象凄凉 信誉楼凭啥毫发未伤？

信誉楼创业六年不盈利，原因不在于讲诚信，主要是不懂经商，没有经营管理能力。“不懂怎么办？只有一个字，学！”穆建霞说，“如果做企业把眼睛盯在赚钱上，别说6年，一年也盯不住，一年过了就得赶紧想辙去赚钱。如果说信誉楼有什么跟别人不一样的特质，就是追求不一样，没有把赚钱放在第一位，所以耐得住寂寞，能够静下心，沉住气，做自己该做的事情，我们所说的该做的事情是企业的基础性管理工作，比如制度完善、员工整体素质的提升、机制、体制和文化建设及战略的管理，等等，信誉楼三十多年，做了大量重要而不紧急的事情，看似与赚钱无关，但是密切相关。”

信誉楼做了哪些“重要而不紧急的事情”？

第一，建立起了一套成熟的管理体系

早年信誉楼跟《中外管理》建立了良好的合作关系，通过《中外管理》的讲座、培训课程、恳谈会，获得了大量国内外先进理念和管理技术。

穆建霞董事长向记者深情地回顾了她第一次去接《中外管理》创始人杨沛霆教授来信誉楼办讲座的情景：那时信誉楼条件有限，接杨教授的车是一辆箱式小货车，杨教授却毫无芥蒂，欣然前往……

信誉楼人还通过其他各种途径学管理、学经营、学文化建设，但他们主要靠实践探索，边试错边总结，发现问题解决问题，最终建立起了一套符合信誉楼自身特点的制度体系，如考勤制度、财务管理制度，廉洁管理办法等等。信誉楼的制度体系注入了自己的文化基因，用制度保障“诚信”和“切实为他人着想”成为全体人员共同的价值观念和行为准则。

第二，确立了具有信誉楼特色的经营管理模式

信誉楼实行集团化管理，集团总部有八大科室，集团公司下设山东、石家庄、保定、沧州、衡水五大区域，每个区域设一个区域总经理，各自管辖几个连锁店。

每个连锁店设一个总经理，下辖各科室和楼层。每个楼层有一个楼层经理，楼层下面有五到六个商品部经理，商品部经理管辖六到八个柜组，柜组设柜组主任一名，员工数名。

信誉楼实行进销一体的经营模式，以柜组主任为采购主体，把权力放给一线。柜组是最小的经营单位，一个柜组有三到五个人，柜组主任负责进销存和人员的管理。

穆建霞介绍说：“采购权全部在主任手里，选哪个品牌，选跟哪家供应商合作，都由他说了算。我们充分授权力给主任，一个是锻炼他们的业务能力；第二个是他们既站柜台，也负责市场采购，所以他能直接了解顾客的需求。主任的职责是代客购物，代顾客到市场上去选购他们所需要的商品，在这个过程中我们允许试错，允许试错是我们培养干部员工最有效的一个方法。张总经常在会上打比方，引进新商品要多品种、少批量，引进10个，7个错，3个对，这就算对，因为对的3个，是3N次。允许大胆地尝试，这样就把人才锻炼出来了。”

信誉楼的业务是在管理下开展的。进货权在柜组，但价格必须遵守公司的加价率规定，由财务管理室签字后才能销售。考核柜组主任们的工作，不考核利润指标和销售业绩，但要考核库存结构是否合理、商品结构是否丰富、关注关爱员工、打造积极健康向上的环境以及柜组其它管理工作。

后台管理部门的职责是为一线服务，同时负有检查、监督、考核、指导之责。穆建霞介绍说：“我们多采用现场管理，发现问题及时解决。后勤八大科室，职能不仅是检查，还有服务。例如，业务部要开展业务培训，内容涉及商品质量如何管理？如何做市场考察？业务工具的使用等等。培训部负责的是文化理念和制度的传承和引导，主要根据公司导向，强化文化的扎根与落地，其它培训内容结合一线需要开展。后勤部门工作的好与坏一线有评价权，二者是相互制约又相互促进的关系。”

她自豪地说：“信誉楼的优势在哪儿？在于我们拥有数以千计的专业买手。这些人每天下到市场上，接触最新的信息、最新的商品，个个都是行家里手，精兵强将。”