三个样本：改革进行时

□本报记者何小龙

省出版集团：

转变观念促发展

2005年底，安徽出版集团组建成立。截至今年10月底，所属成员单位由成立之初的14家增至30家，经营领域涉及出版传媒、报刊媒体、文化旅游、文化置业、文化商贸流通、酒店经营、绿色智能建筑、典当行、金融证券参股等十大业务板块，连续6年荣获“全国文化企业30强”。集团用7年时间（2005—2012）实现了销售收入和资产总额第一个100亿元，跻身销售收入和资产双百亿文化产业集团。正在努力用2年时间（2013—2014）实现第二个100亿元，也就是说，要在今年实现销售收入和总资产200亿元。

作为改革的参与者、践行者、探路者，靠改革激发活力，在全国出版集团，安徽出版集团创下 10项第一：组建同时即完成转企改制、出版主业整体上市、“走出去”开办印刷企业、拥有文化传媒专业博士后科研工作站、设有传媒工程硕士研发中心、出版主业整体通过ISO9001认证、被命名为国家认定企业技术中心、在公开资本市场上有两个上市企业、异地（北京）设立出版机构并获得出版资质、在上海自贸区设立出版传媒企业。也是安徽唯一在上海自贸区注册设立分支机构的企业。

在做法上，安徽出版集团一是抓转变观念，推进转企改制和平稳发展。一方面，营造大干快上的环境和氛围，把干部职工注意力引导到凝心聚力搞发展上，实现平稳顺利改制，从此进入发展快车道。另一方面，坚持“多换脑筋不换人”，推动从上到下解放思想、更新观念，不断增强市场意识、拼搏意识、竞争意识，干部职工精神面貌焕然一新。二是抓投入和资源，推进出版主业快速创新发展。通过持续抓好基础性前瞻性工作，后劲和潜力持续迸发。三是抓主业上市，推进产业全面发展。四是抓兼并重组，推进跨地区跨领域跨所有制发展。集团从做书到做资本，资本运作从无到有，由小到大，受到广泛关注。五是抓跨界融合，推进跨越发展。六是抓“走出去”，推进外向型发展。目前已形成版权输出、合作出版、出版物实物出口、文化及电子传媒产品出口、境外创办实体、文化装备出口等6大 “走出去”板块，辐射137个国家和地区。

总结这些年的改革发展经验，安徽出版集团领导认为，一是所有企业特别是国有企业一定要不断转变观念。改革即转变观念，发展即挑战自我。观念转变就是要面向更广阔的资源和市场，面向更多元的经营和开发，面向更有效的战略和举措，就是自我挑战、自我突破、自我超越。二是做企业强产业一定要紧跟政策。紧紧抓住国家政策，把政策与产业结合起来，寻找机遇推动产业发展。三是文化产业一定要善于创新。创新即生产力、创造力、竞争力。四是文化产业一定要融入经济大循环。以资本占有资源，实现和其他产业的有效嫁接，可以掌握市场主动权，发挥资本优势，进行资本经营，加速文化产业拓展。五是文化产业发展一定要有产业支撑。六是所有产业发展一定首先要去激活人才。要培养造就了一支有激情在状态、想干事会干事的优秀团队。本报记者 袁家权 摄

铜化集团：

实践与思考

1991年铜化集团组建之初，实行“人、财、物、产、供、销”计划经济式的一体化模式运行，1996年至2000年企业陷入低谷，出现连续五年亏损，企业资不抵债，随后不断进行改革改制探索。

一是构建母子公司体制，完善法人治理结构。2000年底，通过内部资源重新优化配置，将所属成员企业全部改制为具有独立法人资格的子公司，推向市场，直接参与竞争，变一级法人制为多级法人制的母子公司制。 2002年，集团实施债转股，以控股投资公司的形式再现。二是精干做强主业，剥离放活辅业。在完成母子公司体制改革后，按照“精干主业、分离辅业”的原则，实施组织结构战略调整，集中资源做大做强主业。集中优质资产组建了六国化工和安纳达钛业，分别于2004年和2007年培育上市。对与主业关联不大、产品规模小的子公司实施退出。剥离辅业。剥离企业办社会职能。坚决淘汰落后产能。精简集团机关，简政放权。三是优化资源配置，培育混合所有制。四是人力资源改革，激活深层活力。探索实践了计件工资制、工效挂钩考核、承包经营制、薪点工资制、绩效工资制。五是企业文化创新，打造核心竞争力。六是市场营销体系创新，舞动企业龙头。

经过上一轮改革创新，实现了2002年至2012年的高速发展，年均增长率15%以上。企业资产规模由改制之初的12.7亿元发展到136亿元，净资产达46亿元，在岗员工11500余人，2012年主营业务收入106亿元。拥有全资、控股子（孙）公司计37家，中外合资企业三家。培育了四个中国驰名商标和两个中国名牌产品。建立了一个国家级技术中心、一个院士工作站、一个博士后流动站。

改革的效果是明显的，企业资产壮大了，但大而不强，2003年至2013年实现了连续盈利，但净资产收益率也仅有3%左右，远远低于市场平均水平，仍需进一步改革。

企业目前存在的问题是，母公司层面股权仍为多个国有股东，股权固化。企业职工和管理团队身份没有改变，企业行政化特点仍然明显，难以落实扁平化管理理念。外部约束激励机制不健全。当前需要解决的主要问题是，去行政化——治理结构和领导人选拔机制；公平激励——体现市场竞争力和社会公平的薪酬制度设计；创新增效——关注员工素质的提升。

淮南市：

国资改革带动国企改革

近年来，淮南市在国企“管资本”方面作了一些有益的探索与尝试。

淮南市在国企 “管资本”方面开展的主要工作一是管好国有资本的“账本”，实行国有企业资产统计月报、年报制度，实时对监管企业资产财务情况进行动态监督。强化对企业的审计监督，年中对企业资产统计报表进行抽查审计，年底对纳入统计范围的企业年报做到审计全覆盖。 2011年以来，共收缴国有资本经营收益5950.7万元，主要用于反哺企业改革与发展。 2014年开始，将国有资本经营收益上缴比例由不足10%提高到20%。

二是规范国有资产的处置。严格落实国有资产处置的有关规定，规范国有资产处置程序。 2011年以来，市属企业共处置国有产权8宗，其中挂牌交易6宗、协议转让1宗、无偿划转1宗，交易总金额1.6亿元。以上国资处置全部按照“公开转让一律经评估后，全部委托省产权交易中心挂牌交易”的方式进行，确保公平公正。

三是深化完善国企改革。自1997年至今，全市通过各种形式实行改制的国有企业239户，占全部243户国企户数的98.4%。其中，依法破产的36户，政策性破产立项的6户，兼并重组实行股份制公司制改造的92户，改制退位、歇业清算注销的105户。改制过程中全市共有185户国有企业实施了下岗出中心和职工身份置换，涉及人员66798人。

四是着力解决历史遗留问题。

调研发现，目前，在国企“管资本”方面存在的主要问题是国有企业分类不明晰，国资监管多头管理、权责不清，监督管理体制机制有待进一步健全。

结合淮南市的具体情况，现对安徽省国有企业如何更好地实现从 “管资产”到“管资本”的转变提出以下对策建议：一是对国有企业进行分类改革。可以大致将国有企业分为公益性国有垄断企业、适度经营性国有垄断企业和竞争性国有企业三类。对于不同类别的企业，实行不同的资本管理办法。二是明确界定出资人的职能定位。要紧紧围绕“现代法人治理结构”的特点来开展“管资本”，坚持董事会在国有企业治理中发挥中心作用。三是全面构建企业经营管理新体制，使资本真正能够在市场经济、法制经济的环境下按其特有的管理规律、运作规律运行。四是加大资本运作力度深化国资改革。通过资本对资本，实现国有资本与非公资本交叉持股，相互融合，打造一批体制新、机制活、市场竞争优势明显的混合所有制企业。

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