民办学校管理升级之哲学思考——兼谈文峰学校的成功与未来

改革开放小四十年，民办学校如燎原之火遍地开花，又似雨后春笋迅速发展。在黄山这块尊师重教的行知故里，粗略估算，小学、初中、高中在校生数量，已经是三分天下有其一，且呈进一步增长趋势。

如此局面的形成，原因很多，在这里不作过多的讨论，无非是市场的选择、百姓的投票、民办学校的艰苦创业和良好的业绩等等。

本文主要探讨的问题是：民办学校自身如何克服软肋，练好内功，优胜劣汰；如何真正在管理上突破瓶颈，实现创新，增强生命力，进而成就百年基业。

一、坚持矛盾分析法，正确认识家族式管理的利与弊。

社会科学院世界经济与政治研究所康荣平教授认为：中国文化与西方文化最大的区别是一个“家”字，中国人爱家、恋家。由于受中国传统文化的影响与社会现实条件的制约，我国民办学校大多采用家族式管理，这是具有内在科学性和规律性的。

首先，全身心的投入。学校创办时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本招生、招师，甚至可以不计报酬投入；可以集中人力、物力和财力，形成巨大的合力；可以充分发挥其竞争优势，集聚人才，全情投入，能够在很短的时期内获得竞争优势；可以迅速扩大办学规模，更容易取得良好效果。

其次，有较强的执行力。在一般情况下，利益的一致性使得家族各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，尤其是市场变化的信息能很快传递到学校的每位员工；家长制的权威领导，可使得学校的决策速度更快、更及时；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，政策贯彻、决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因而努力工作。

第三、可以降低管理成本。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于学校中的其它成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使学校具有强烈的凝聚力；心理契约成本较低，加上经营权与所有权的合一，学校管理成本就自然降低；在管理者建立起健康的家族文化之后，充分授权，有效监督，学校就可以按照管理者的管理思想运行。

总体上可以说，家族式管理目前最适合中、小规模民办学校的发展。但是，经过办学初期的原始积累，当前学校面临的主要矛盾是如何从“创业结构”向“发展结构”转换，如何为二次创业奠定坚实的制度平台。这就要求学校的创办者具备战略眼光，拥有宽广的胸襟，在充分体察到家族成员参与学校管理优势的同时，也必须清醒地认识到在民办学校这个知识分子集中的地方，如果不强化风险意识、危机意识、创新意识，不能建立健康的家族文化，就会导致学校决策失误、执行力下降，负能量扩散，致使学校受到难以弥补的损失，从而印证“富不过三代”的家族企业命运。

二、坚持联系的、发展的观点，探讨建立良性的家族文化。

认清家族制与实现二次创业、提升学校整体素质的矛盾，借鉴我国近年来一些明星家族企业的衰落教训，努力克服家族式管理用人机制上存在的任人唯亲、先入为主、不求进取等现象，变革并不断完善和创新家族管理制度。民办学校毕竟是实体教育机构，学校要发展，管理者的素养和教师队伍建设才是最为关键的。坚持以人为本，树立服务意识，提高对员工的服务水平，真正实现全员参与，乐于奉献，顺利达到预期效果。

健康的有生命力的家族文化通常包括以下三个（也许还有其它）主要因素。

第一、“事业”为首。办学校首先要定位为一项公益性事业，每一个家族成员必须把这个理念植根于骨髓里。学校的发展投入将是永不间断的，只有对开拓新事业有旺盛需求的学校，才具有长久生命力。家族成员是事业的开拓者，当事业开始进入新的成长轨道时，要真诚关爱、保护那些可以为学校发展提供战略思考的方案、建议，重用职业经理人（高水平的管理者），抓好后备人才建设，慎重对待家族成员和所谓的老员工，确保学校事业能持续、健康发展。

第二、“忠诚”第一。忠诚就是教职员工忠于学校，忠于事业，忠于职业。简言之，无论学校怎样变化，特别是出现重大困难时，或者教职工面对外在诱惑时，大家还能荣辱与共，风雨同舟。高层要合理设计升迁途径，把学校的长远目标和员工的个体目标结合起来，帮助员工找到今后发展的合适位置，满足员工自我成就之需求。坚持以岗定人，杜绝以人定岗；坚持法治，反对人治；坚持公平、公正，反对特权、特殊化。严格按照制度开展工作，不轻易使用空降兵，不重用业绩不好的所谓亲信，管好近亲属职工。让全体员工对学校文化有信心，珍惜良好的治理环境，更加积极投入，努力工作，从而实现价值。

第三、牺牲“小我”，成就“大我”。在我国，所谓“小我”即家庭、个体，所谓“大我”即社会、国家，通常“小我”的观念是根深蒂固的。众所周知，在销售行业倡导的“顾客是上帝”的理论，是为了达到盈利、利益扩大化的目的。商家只有想顾客所想，服务周到，千方百计满足顾客的各种有效需求，才能赢得顾客的信赖，使更多的顾客购买自己的产品，从而实现价值。在民办学校，无疑“家长是上帝”，“教职工是服务员”。只有家长满意，生源才有保障；只有提升服务水平，学生才可以创造佳绩；只有社会赞誉，学校才会良性发展。所以，办学者要淡泊明志，宁静致远，真正摒弃“小我”的思想，牢固树立“大我”的观念。

三、发挥正确理论的引领作用，借鉴现代企业制度的管理精华。

民办学校是需要苦心经营的事业，经营和管理具有不同的概念内涵。民办学校的经营可以理解为以办学作为手段的经营，它是把教育教学这种特殊的“资本”，通过多种途径，进行优化配置，有效运营，以实现最大限度增值目标的一种经营方式。民办学校的经营也是一个投入、产出的过程：它是以教育教学作为经营活动主要的资源输入，通过卓有成效的教育管理活动，生产出好的“产品”，从而扩大学校规模，使学校尽快达到良性循环。作为特殊的经济规律，与企业经营活动不同的是，民办学校的经营是通过教师培养出不同于其它学校的学生，使家长的资金投入有价值，以产生良好的社会影响，以此来扩大学校规模，产生“利润”。而学校“产品”质量的评估标准是软性的，加之“产品”的不可再塑或重塑性，只有经营过程一步步到位，产品才能“合格”，并确保合格率始终在顾客满意范畴之内。

这就是说，作为特殊的实体经济，民办学校在遵循教育规律的同时，必须遵循经济规律，自觉按两个规律办事，努力把经营和管理两者有机统一起来。

文峰学校正在深入学习、认真研究、积极探索现代企业管理经验，选择性地借鉴一些企业的先进的、成熟的管理经验，逐步按照现代公司制框架建立科学的制度体系，规范治理结构，实现整体管理水平质的飞跃。

我们有许多比较先进的观点，可以与专家、学者、周边民办学校、家长朋友等一起分享，比如：

1.没有老板，只有管理团队。分工不同，职责清楚。

2.没有借口，出了问题找原因、想方法，责无旁贷。

3.团队利益至上，学校无小事，个人无大事。适者生存。

4.岗位明晰，事事有人管，人人有事管。到位不越位，补台不拆台。

5.计划周密，落实到位，检查及时，循环提升。日事日毕，没有明天。

6.态度比能力重要，职业素养没有最好。以业绩论英雄，以效果辨是非。

7.做好是应该的，做不好是要负责任的；没有苦劳，只有功劳。

8.爱满天下，爱心至上。用人之长，以人为本，包容人性的缺陷。

9.勤于思考，善于总结；大胆质疑，敢于创新。不换思想就换人。

10.做学习型、智慧型管理者，做理性管理的受益者。坚决摒弃各种低层次、经验型、感性化、家长制的管理思维。

四、群众是实践的主体，重视师生的首创精神，建立和谐的校园文化。

在学校工作中，教师是主导，学生是主体，职工是不可或缺的重要组成。学校要积极培育尊重、关心教师的良好风气，减少指令性的、不愉快的工作方式；要大力发扬主人翁精神，尊重教职工和学生的首创精神；要全面加强教职员工的自主式管理，充分调动各方面的主动性、创造性，持续发挥教职工的实践主体作用。

自主式管理，这是当前学校管理工作中的一个非常现实的、急需提升的、具有深远意义的课题。它是指在实施学校内部管理时，强化学校自我改造、自我发展、自我完善的意志和能力。同时，在学校各项管理活动中，全面推行自我教育、自我管理、自我评估的管理策略，从而使学校充满生机与活力，实现学校管理运转的良性循环。

学校文化，就是围绕学校的核心价值理念，引领深化学校办学行为和教育行为，形成自身特有的视觉品牌形象，并通过校园可视空间进行展现。校园文化在学校发展中的作用是无可替代的——其性价之比，高于大厦，重于大师。而校园文化建设，包括三个层面，即物质文化建设（包括完善的设施、合理的布局、各具特色的建筑和场所等）、精神文化建设（体现在校风、教风、学风、班风和学校人际关系上）、制度文化建设（包括制度建设、组织机构建设和队伍建设等）。

建立什么样的校园文化？如何建立校园文化？这个课题很大，愿景很宏伟。但是，在实现中国梦的大背景下，我们必须继承和发扬优秀的传统文化，并结合时代特点赋予新的有生命力的内容，围绕社会主义核心价值观做文章，不断推陈出新。

文峰学校在校园文化建设上，虽然才刚刚起步，还没有取得多少实质性的成绩。但是，“和谐”的理念已经根深蒂固，理所当然成了我们校园文化的重要价值取向，并始终贯穿于校园文化建设的三个层面。我们坚信，只要方向正确，以文峰人的胆识和魄力，加上艰苦朴素、脚踏实地的工作作风，我们的前途必然一片光明。

总之，做成一个品牌不容易，做好一个品牌更难；如果想把一个品牌做成一个百年品牌，难上加难！

所以，我们的探索永远没有止境，我们还有很多的路要走。

·曹立明·

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